三大互補(bǔ)VS三大挑戰(zhàn) 樂視能否在北美立足？

　　三大挑戰(zhàn)

　　不是沒有困難。樂視與Vizio的聯(lián)姻，要實現(xiàn)“1+1〉2”的效果，至少面臨三大挑戰(zhàn)。

　　樂視的內(nèi)容是否適合北美市場，此其一。中怡康的黑電研究中心總經(jīng)理彭顯東認(rèn)為，樂視規(guī)劃搭建一個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系，因此在北美不會僅僅滿足于Vizio的彩電硬件銷售，一定會基于Vizio的終端擴(kuò)展樂視內(nèi)容和服務(wù)。“樂視現(xiàn)有的IP(內(nèi)容)是否受北美用戶喜愛是一個問題，同時自建和完善北美的樂視自有內(nèi)容又需要比較高的費(fèi)用;目前Vizio在北美和Netflix、Youtube等內(nèi)容商有合作，下一步會怎么發(fā)展值得關(guān)注。”

　　據(jù)了解，Netflix在以北美為主的市場已積累了6500萬用戶。與樂視最大的不同在于，其一，Netflix從未涉及硬件領(lǐng)域，而是采用通過與整機(jī)品牌合作的模式;其二，Netflix主要進(jìn)行內(nèi)容分發(fā)，較少自有版權(quán)。

　　“目前尚不確定樂視能否復(fù)制其在中國成功的模式(指“硬件+內(nèi)容”)到北美市場，尤其在Netflix強(qiáng)大的線上影音市場占有率之下。”IHS的分析報告也指出，樂視集成硬件和捆綁銷售內(nèi)容的策略，相對適合大尺寸電視。問題是，這種商業(yè)模式在北美市場能否有用，而且Vizio和樂視要在北美市場折價多少銷售其大尺寸電視是一個挑戰(zhàn)。

　　第二個挑戰(zhàn)來自品牌運(yùn)營。奧維云網(wǎng)(AVC)的分析師易賢兢說，Vizio自創(chuàng)立以來，一直以本土品牌、價格親民的形象受到北美家庭歡迎。而這一策略與樂視在中國市場相仿。從目前來看，樂視的品牌和Vizio的品牌并沒有存在比較明顯的區(qū)隔。如果強(qiáng)行進(jìn)行品牌的區(qū)分與定位是否會影響原有的品牌形象，造成“1+1<2”的結(jié)果?

　　IHS的分析報告也指出，對北美消費(fèi)者而言，樂視是全新的品牌。樂視打算在美國市場上建立地位，這是否可以通過Vizio來達(dá)成，尚需驗證。因為Vizio以往與沃爾瑪、百思買建立了良好的合作關(guān)系，如何說服這些大型零售商接受其新的品牌戰(zhàn)略將是關(guān)鍵。

　　雙方的企業(yè)文化融合，是第三個挑戰(zhàn)。易賢兢認(rèn)為，樂視是狂飆突進(jìn)式的互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張思維，而Vizio則是穩(wěn)扎穩(wěn)打的傳統(tǒng)運(yùn)作模式。收購?fù)瓿芍?，這兩種截然不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格勢必會造成激烈碰撞，從而導(dǎo)致企業(yè)融合的不確定性。

　　此外，樂視和Vizio都是代工生產(chǎn)的模式，兩者加起來一年超過1000萬臺的出貨者，有利于加強(qiáng)對上游面板廠、代工廠的話語權(quán)。但是IHS也指出，當(dāng)液晶面板供給短缺時，其電視代工廠的面板采購能力和供應(yīng)鏈關(guān)系，便成為影響它們成功的關(guān)鍵因素。

　　然而，IHS仍然樂觀認(rèn)為，樂視和Vizio要創(chuàng)建一個雙贏的合并局面，新公司肯定需要制訂明智的策略，從電視生態(tài)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式重整(包含電視機(jī)、內(nèi)容和平臺)，到渠道建設(shè)、品牌管理、產(chǎn)品定位、價格策略、競爭策略，等等，以及最重要的供應(yīng)鏈優(yōu)化，這些重整將會對電視行業(yè)、液晶面板廠、代工廠商帶來革命性變化。