反思Uber:中國人更懂中國市場

　　[由于在中國個(gè)人車輛沒有經(jīng)營權(quán)，Uber只能放棄北美模式，在吸引有限的個(gè)體戶之外，不得不出高價(jià)和租車公司合作，但這種方式極大限制了Uber的投入規(guī)模和擴(kuò)張速度]

　　有關(guān)滴滴將收購Uber中國的消息最初源自外媒的報(bào)道，幾經(jīng)波折之后最終這一事件得到雙方證實(shí)。作為全世界范圍內(nèi)頗具影響力的交通出行品牌，加之背后強(qiáng)有力的資本大鱷撐腰，這起合并案引起了海內(nèi)外媒體的關(guān)注。

　　在大多數(shù)海外媒體看來，經(jīng)歷了漫長而昂貴的對壘，Uber中國選擇和滴滴出行合并“是一個(gè)聰明的做法”。海外互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入中國市場鮮有成功者，主要原因在于中國文化和監(jiān)管體系的獨(dú)特性，政策風(fēng)向不易琢磨，雖然Uber在中國市場的發(fā)展速度遠(yuǎn)高于其他海外市場，但作為以共享經(jīng)濟(jì)為盈利途徑的創(chuàng)業(yè)公司，Uber與中國本土對手競爭的優(yōu)勢并不明顯。

　　“這是一場不會打贏的戰(zhàn)役，未來這一步或許會成為特拉維斯·卡蘭尼克成熟且極具商業(yè)智慧的標(biāo)志?！盉BC方面如此評價(jià)。在市場廝殺之下，避而不戰(zhàn)、握手言和是否也是一種海外互聯(lián)網(wǎng)公司在中國市場的生存哲學(xué)?

　　進(jìn)入中國市場三年多，為了改變海外互聯(lián)網(wǎng)公司“水土不服”的問題，Uber選擇了通過豪車供給來避開競爭紅海，并在中國設(shè)立了一支核心基礎(chǔ)設(shè)施團(tuán)隊(duì)，根據(jù)中國用戶體驗(yàn)對產(chǎn)品進(jìn)行專門制定，試圖更大程度上在文化和市場營銷方面契合這個(gè)市場。

　　然而這場戰(zhàn)役并不好打。在美國Uber以技術(shù)著稱，即借助互聯(lián)網(wǎng)手段幫助需求方(用戶)和供給方(出租車)實(shí)現(xiàn)更為精準(zhǔn)和高效的對接。但技術(shù)驅(qū)動(dòng)之外，回歸到中國市場而言，共享經(jīng)濟(jì)應(yīng)用背后的運(yùn)營模式更為重要。在產(chǎn)業(yè)鏈上游，要尋找對接出租車司機(jī)用戶，下游需要吸引海量用戶至自己的平臺消費(fèi)。

　　“車輛太少”一直是Uber中國被吐槽的問題之一。Uber的體量相比滴滴出行的1500萬司機(jī)和3億注冊用戶仍然較小?！拔覀?000多人都?xì)w租車公司管理，因?yàn)楣竞蛧鴥?nèi)一些租車平臺有合作，所以直接做該平臺的司機(jī)?！痹趯?shí)際乘車中，問及為何選擇該出行品牌，多個(gè)司機(jī)如此告訴記者。

　　其背后隱藏的問題是，在中國個(gè)人車輛沒有經(jīng)營權(quán)，Uber只能放棄北美模式，在吸引有限的個(gè)體戶之外，不得不出高價(jià)和租車公司合作，但這種方式極大限制了Uber的投入規(guī)模和擴(kuò)張速度。相較而言，國內(nèi)本土出行品牌熟知線下資源，包括神州、一嗨在內(nèi)的本土租車公司，在多年的發(fā)展過程中已經(jīng)積累了諸多合作資源，嫁接資源更顯駕輕就熟。在跑馬圈地的競爭階段，速度往往意味著擁有更多的勝出砝碼。

　　除此之外，監(jiān)管問題一直是懸在海外互聯(lián)網(wǎng)公司頭上的一把劍。由于觸動(dòng)了傳統(tǒng)出租車公司的“奶酪”，Uber在全球多個(gè)城市都遭遇到了被調(diào)查、被禁止，或被迫繳納牌照費(fèi)的問題，但在缺乏明確監(jiān)管細(xì)則的情況下，更為考驗(yàn)這些互聯(lián)網(wǎng)公司與政府的協(xié)商和溝通能力。

　　同樣以共享經(jīng)濟(jì)著稱的Airbnb在入華一年后，也遭遇“中國式”困境，房源分布不夠廣、覆蓋城市少，支付渠道單一，沒有輔助性的服務(wù)、缺乏監(jiān)督機(jī)制、本土競爭對手迅速出現(xiàn)，這些問題也同樣阻礙了Airbnb在中國市場獲取用戶的速度。

　　“保留中國市場，擁有7.5億潛在用戶群，這是一個(gè)聰明的選擇?！蓖饷饺绱嗽u價(jià)。對于Uber而言，為了贏得乘車服務(wù)全球大戰(zhàn)，和滴滴合并或許是一場“棄卒保車”的戰(zhàn)役而已。