華為“二次替代”的競爭力如何練就？

　　當(dāng)華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢，人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向了國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回，撼動了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場地位。而“二次替代”真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　在1980年代后期、1990年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信(600198)、中興通訊(000063)、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。其中，1980年代的國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報(bào)價非常高).

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于1990年代中期取得突破，既贏得了市場空間，又迫使國外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿—創(chuàng)新—替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀國內(nèi)工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對民族工業(yè)予以一定的保護(hù))，另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　當(dāng)華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢，人力資源積累到一定程度時，及時將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向了國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透到了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國家市場(歐洲)時，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因?yàn)閲饫吓七\(yùn)營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　你一定會問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個市場實(shí)現(xiàn)“兩次替代”?“替代”背后的原因、理由是什么呢?

　　產(chǎn)品背后的人才性價比優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價”(產(chǎn)品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價格更有競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中主要部分是知識型員工的勞動報(bào)酬。華為產(chǎn)品性價比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價比優(yōu)勢。上個世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動力資源優(yōu)勢的認(rèn)識限于低端勞動力時(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，在全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群，但缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才。上世紀(jì)末至本世紀(jì)初的20余年時間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，而處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇，抑或是組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今仍有傳說華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價格”低廉。上個世紀(jì)末，我國工程師的平均報(bào)酬大體上相當(dāng)于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的1/50(甚至是1%)。當(dāng)中國工程師的月薪只有1000多元人民幣時，歐美已達(dá)到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。早期華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢。

　　客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上作出有針對性的回應(yīng)。

　　當(dāng)總體技術(shù)落后時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fast follower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計(jì)對象”的寬廣道路上。據(jù)我了解，近20年來華為累計(jì)獲批專利近4萬件，自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動?華為保持技術(shù)進(jìn)步的原因是什么?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。

　　第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會陷入“創(chuàng)新陷阱”，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓?？死锼固股凇秳?chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為眼里，只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句意指企業(yè)即使在困難時期或是行業(yè)不景氣時，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮，不肯投入。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況，華為在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)……

　　第四，將研發(fā)活動以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。大家都知道，華為有一個研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難電影，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

　　第五，在從“模仿到創(chuàng)新”的過程中，華為想方設(shè)法拓展技術(shù)來源。除自主開發(fā)以外，華為積極采取合作開發(fā)(先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機(jī)構(gòu))、外部購買(2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，華為抓住機(jī)會用較低代價向受到嚴(yán)重沖擊的國外企業(yè)購買了一些技術(shù))等方式提升技術(shù)水平。

　　第六，著力于技術(shù)開發(fā)時，華為主張從相對簡單的領(lǐng)域做起，循序漸進(jìn)，逐步接近并攻克核心技術(shù)。既不好高騖遠(yuǎn)地唱高調(diào)、提出“大躍進(jìn)”目標(biāo)(許多企業(yè)喜歡這樣做)，也不因?yàn)楸税哆^于遙遠(yuǎn)而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領(lǐng)域，不四面出擊，分散力量;只要認(rèn)準(zhǔn)了方向，就絕不投機(jī)、動搖和后退，盯住目標(biāo)，鍥而不舍。用任正非的話說：像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒，一直“傻”干。海思芯片的開發(fā)成功就是一個例證。

　　從機(jī)制設(shè)計(jì)的角度看，驅(qū)動、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機(jī)制主要有：

　　第一，學(xué)習(xí)對標(biāo)。華為自創(chuàng)業(yè)以來，一直以全球范圍內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，引進(jìn)、借鑒、學(xué)習(xí)它們在技術(shù)戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗(yàn)，尤其是IPD研發(fā)流程的導(dǎo)入和應(yīng)用，對于提高研發(fā)活動的效率起了至關(guān)重要的作用。

　　第二，利益激勵。除人們熟知的員工廣泛持股外，華為將應(yīng)用型的研發(fā)機(jī)構(gòu)均定位為利潤中心，直接感受市場壓力，同時也分享市場成果。華為每年的利潤分配，在股東分配之前大部分作為獎金以績效為依據(jù)發(fā)放下去了(華為稱作“獲得分享制”)。任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權(quán)分配的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績的一線“奮斗者”(研發(fā)人員是主體)傾斜。

　　第三，內(nèi)部辯駁。華為在一些研發(fā)機(jī)構(gòu)及相關(guān)的事業(yè)群內(nèi)部設(shè)置“紅軍”、“藍(lán)軍”機(jī)制——模仿軍隊(duì)演習(xí)時兩軍的模擬對抗。“藍(lán)軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設(shè)想，只有通過辯駁才能明晰圖景，明確路徑，提高勝算概率，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。

　　第四，組織彈性。華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個很有意思的做法，即部分員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換。有時候，研發(fā)部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調(diào)換過來做研發(fā)。這樣做既有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同，真正踐行“以客戶為中心”原則。

　　第五，資源保障。除了內(nèi)部源于利潤的積累、員工入股和外部借款外，華為“賣企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機(jī)制。尤其是本世紀(jì)初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛默生，對華為持續(xù)的技術(shù)投入以及度過行業(yè)低潮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(國際化)起了非常重要的作用。

　　營銷和技術(shù)的“雙輪”驅(qū)動

　　華為一直以技術(shù)見長。但創(chuàng)業(yè)之初，華為也沒什么技術(shù)基礎(chǔ)。如果說大部分家電企業(yè)長期“單輪”(營銷)驅(qū)動的話，那么華為則是“雙輪”(營銷和技術(shù))驅(qū)動。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來，到需求中去”的端對端客戶服務(wù)流程，也培育出在市場上融入客戶、快捷反應(yīng)、專業(yè)過硬的以“狼性”著稱的團(tuán)隊(duì)。

　　第一，從邊緣市場到中心市場漸次展開，以“不對稱競爭”超越對手

　　無論是國內(nèi)還是國外，華為在目標(biāo)市場的選擇上都是先邊緣后中心，先農(nóng)村后城市。比如在國內(nèi)市場，先從邊遠(yuǎn)的東北、西北等區(qū)域起步，逐漸逼近一線大城市。國際市場上，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國家市場，然后滲透進(jìn)入到發(fā)達(dá)國家市場——目前只待北美市場的“決戰(zhàn)”。之所以這樣遞進(jìn)式地拓展市場——“農(nóng)村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發(fā)的、追趕型的企業(yè)，綜合實(shí)力還較弱，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素(如環(huán)境艱苦、市場不規(guī)范等)難以建立優(yōu)勢的次級區(qū)域市場以及目標(biāo)客戶入手，才有較大的可能取得成功。這些市場的種種限制因素，恰恰成為華為的機(jī)會：具有“狼性”的團(tuán)隊(duì)能適應(yīng)種種嚴(yán)酷的生存環(huán)境。如伊拉克、阿富汗戰(zhàn)爭期間，隨時可能身陷爆炸之中，華為團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守不撤。在競爭對手沒有優(yōu)勢或不構(gòu)成絕對優(yōu)勢的市場空間內(nèi)，華為可以集中更多資源、人力，貼近客戶，反應(yīng)敏捷，從而可以構(gòu)成整體上的“不對稱競爭”。

　　從爭奪市場的動態(tài)過程看，即使整體競爭力遜于對手，也可以在每一個局部戰(zhàn)役中，集中優(yōu)勢兵力，“壓強(qiáng)”式運(yùn)作，超越甚至“數(shù)倍”于競爭對手，致力于消滅對手“有生力量”(將客戶資源搶到手)，務(wù)求必勝。這是毛澤東軍事思想在現(xiàn)代商業(yè)競爭中的有效運(yùn)用。以手機(jī)終端產(chǎn)品為例，其負(fù)責(zé)人也坦言：華為屬于“刺激—反應(yīng)”型的。“小米”崛起之前，手機(jī)業(yè)務(wù)循序漸進(jìn)、不溫不火地發(fā)展，但“小米”反而將華為的“血性”激發(fā)起來了。

　　第二，實(shí)施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理

　　首先，華為將人們通常所說的“公關(guān)”和客戶“關(guān)系”上升到戰(zhàn)略層面，運(yùn)用組織機(jī)制和組織的力量(健全職能、制定流程、安排協(xié)同、管理績效)構(gòu)建優(yōu)勢，使客戶關(guān)系開發(fā)、突破、維護(hù)的創(chuàng)意、方案以及執(zhí)行都有了組織保證，從長期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事，它們的主角雖然是一線人員及團(tuán)隊(duì)，但內(nèi)在、持久的源泉在于組織機(jī)制。

　　其次，對于客戶關(guān)系管理，華為的思路是從客戶選擇、需求分析、接洽、接待、介紹、溝通、投標(biāo)到方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工和交付、售后服務(wù)、合約履行，全程制定并執(zhí)行嚴(yán)格、細(xì)致、精準(zhǔn)的流程和操作(作業(yè))規(guī)范，將彈性較大的營銷過程納入工業(yè)化、信息化管理，保證了客戶關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì)。許多去過華為的朋友，都對司機(jī)的表現(xiàn)以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績效不僅來自于華為員工的敬業(yè)精神和專業(yè)素質(zhì)，而且來自于日積月累的嚴(yán)格管理。

　　再者，面對國內(nèi)外運(yùn)營商這樣的強(qiáng)勢客戶，華為深知要尋找多種形式的雙贏合作模式。如業(yè)務(wù)上的嵌入式配合、客戶輔導(dǎo)、聯(lián)合開發(fā)等。隨著時間的檢驗(yàn)，過去的一些合作模式可能終止了，但著眼于長期，雙方組合運(yùn)作的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)卻沉淀下來并轉(zhuǎn)化為新的形式。

　　第三，采取“特種兵”式的市場運(yùn)作模式

　　在華為，有一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經(jīng)理(團(tuán)隊(duì))、產(chǎn)品經(jīng)理(團(tuán)隊(duì))和交付經(jīng)理(團(tuán)隊(duì))組成，既分工又合作，共同完成客戶開發(fā)和服務(wù)工作。他們像“特種兵”一樣素質(zhì)優(yōu)秀、裝備精良，能夠突進(jìn)、投放到距離市場和顧客最近的地方;同時，后方提供強(qiáng)有力的支持、服務(wù)和指導(dǎo)(包括訓(xùn)練、裝備、信息、給養(yǎng)、炮火、運(yùn)送投放、行動引導(dǎo)等)。由于“特種兵”最了解市場情況，“聽得見炮火”，因而具有相機(jī)決策、敏捷反應(yīng)、“呼喚炮火”的權(quán)力。在組織文化、績效管理、能力開發(fā)等多重因素作用下，華為市場一線的“特種兵”們，公認(rèn)具有“狼性”——敏銳、快捷、準(zhǔn)確、勇猛、頑強(qiáng)、堅(jiān)韌、團(tuán)結(jié);在機(jī)制驅(qū)動、流程牽引、資源保證(后方強(qiáng)大的炮火支持)下，于激烈的市場競爭中能夠攻城掠寨、節(jié)節(jié)獲勝。

　　在此基礎(chǔ)上，華為將營銷組織體系劃分為若干個層級：直接面向客戶承擔(dān)市場業(yè)績責(zé)任的辦事處被稱作“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)精干、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”;后面提供支持的是較大區(qū)域市場的管理機(jī)構(gòu)(大區(qū)，如“中國區(qū)”、“美洲區(qū)”等)，稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊(duì)伍的專業(yè)服務(wù);最高指揮協(xié)同機(jī)構(gòu)是“片聯(lián)”(“片區(qū)聯(lián)席會議”，借鑒美軍的“參謀長聯(lián)席會議”體制)，這是總部營銷戰(zhàn)略制定和總體指揮系統(tǒng)。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)，將市場一線與后方支持、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合。