雷軍：小米模式被廣泛理解需要15年

　　10月26日，小米發(fā)布會的第二天，《財經》見到了雷軍。他們剛剛發(fā)布了一款“劃時代”的明星產品——小米MIX。

　　雷軍上一次接受《財經》采訪是在2015年5月13日，當時小米已連續(xù)五個季度銷量蟬聯國內智能手機市場第一，他們剛剛發(fā)布小米Note，正要向中高端沖擊。而雷軍本人，則登上了《TIME》時代周刊，他被譽為“中國手機之王”(China’s Phone King)。17個月后的今天，根據調研公司 CounterpointResearch 發(fā)布的報告稱，2016年第三季度，OPPO、VIVO成為國內智能手機市場前一、二名，小米第三季度市場份額為10.6%，位列第四。

　　在小米外部和小米內部之間，始終存在著兩個小米。當你聽多了外界對小米的評價，再和雷軍聊了聊，你可能覺得，你們談論的都不是一家公司。

　　在這家公司最輝煌的13、14年，人們對小米及其所代表的互聯網模式、互聯網思維狂熱地追捧，互聯網公司開口必談互聯網思維，傳統公司開始學習互聯網思維，互聯網思維包治百病。而在接下來的兩年中，隨著OPPO、VIVO的崛起，那些把成本花在廣告、渠道上的傳統模式又被認為是更合理的模式，有人開始歡呼傳統逆襲，有人認為雷軍所倡導的互聯網模式都是錯的，于是又開始了一輪對小米的集體質疑。

　　但雷軍始終有他自己的節(jié)奏、看法和規(guī)律。整個移動互聯網正在經歷低潮，小米也在經歷高速增長后的緩沖期，這也許本來就是小米模式的一部分，他反復說，小米回到今天的位置，是正常的。“很好，降降溫，控制控制大家預期，挺好。”

　　在每一年對雷軍的采訪中，他都會說，“其實外界并不了解小米，也并不了解小米模式，人們普遍真正看明白小米模式，可能需要15年。”——當然，這次也不例外。

　　以下是對話實錄，有刪減。你從中可以看到雷軍眼中的小米，和他眼中的世界。對于小米這家公司而言，盲目地高估和盲目地低估都是不理性的，對于雷軍這個人和他所代表的一整套思維體系，也是如此。

　　“我們得領先時代，做領先者很痛苦的。”

　　問：小米MIX的發(fā)布是否意味著小米需要一款革命性的產品來改變消費者對它的認識?就像當年的索尼?

　　雷軍：五年前，我們發(fā)布第一款小米手機時，當時的會場很小，只有800多人在現場，我作為主講人，在門口使勁擠也擠不進去。我當時沒有想到小米手機可以引起那樣的轟動。昨天發(fā)布會結束后，有人告訴我他和五年前我們發(fā)布第一款小米手機時感受到的震撼是一樣的。大家期望的小米回來了，那個能做出很酷產品的公司，很創(chuàng)新、很不一樣的小米回來了。

　　問：小米MIX的良品率只有百分之五?

　　雷軍：正常我們要做到70%的良品率才量產，但MIX的良率不到百分之十。第一批四萬臺手機，良品只有幾百臺。小米MIX陶瓷邊框連后蓋加陶瓷按鍵的全部成本是1000多元。

　　問：為什么小米要發(fā)售一款良品率不足10%的產品?

　　雷軍：為了技術創(chuàng)新。技術創(chuàng)新最大的障礙是大家害怕失敗，為了成功大家都選擇了低風險的方案。為什么現在手機高度同質化?就是每個人都害怕失敗。

　　研發(fā)小米MIX的想法是去年年初提出來的，當時小米五周年，我們在想，未來五年我們要怎么干呢?我們得領先時代，做領先者很痛苦的。如果我們真的想做一家很酷的公司，我們需要提前投資。我在MIX這個項目上最大的貢獻就是幫團隊松綁，一上來我就告訴他們——不考慮量產、不考慮成本。只有下這個決心，你才有機會做。

　　我們開始壓根沒準備量產，直到今年7月份，團隊告訴我大概4000塊錢能把這個手機做下來。我們才決定將產品上市。

　　問：研發(fā)小米MIX共花了多少錢?

　　雷軍：幾千萬肯定不止。

　　問：小米MIX目前是賣一臺虧一臺?

　　雷軍：沒有沒有。我是還是按照成本來訂厚道的價格。

　　問：這么一款產品，定這么低的價格，是因為不自信嗎?

　　雷軍：定高了是違背小米價值觀的。我們要做的是感動人心的高品質的產品，同時，價格厚道。我們不能因為這個產品超值就定價貴，下一個不超值就定便宜。我們一定要有信仰、有紀律。正是因為有紀律，才能贏得鐵桿粉絲的信任，而鐵桿粉的本質——就是買小米東西，根本不需要看價格。

　　問：MIX是否會消耗小米本來就緊張的資源?

　　雷軍：小米MIX嚴格意義上來講也不是今天做的，MIX里最重要的產品比如不要聽筒的傳聲系統是三年前就開始做的，陶瓷也是前年開始做的。這些技術都不是在MIX一個產品上成熟的。我們過去幾年研發(fā)了很多技術，如果沒有產品作載體，我們永遠不知道它能不能使用?；谶@幾點上，我們尋求突破。

　　問：小米MIX的發(fā)布是否會影響小米主打的Note2的銷量?

　　雷軍：小米Note2實際上今年三月就準備發(fā)布，但因為柔性屏缺貨的原因，一直到現在才上。如果我們今年三月發(fā)小米Note2，那就是世界級產品。實際上，小米也是業(yè)界最早使用3D曲面玻璃這種工藝，早在去年一月我們第一代小米note就用上了。小米note2我們也早已經完成了設計，解決了雙面3D玻璃的工藝難題，就是多等了屏幕一段時間。

　　問：我聽說當時你親自到韓國三星總部去要屏幕。

　　雷軍：這個產業(yè)鏈不是你想解決就解決的了。手機行業(yè)經過充分競爭之后，產業(yè)鏈上的每一個領域都形成了近乎壟斷的巨頭，處理器、屏幕，很多領域都有世界級選手。你沒有大家配合做不出好產品，千萬別低估了平臺廠商對整機廠商的影響。

　　問：所以供應鏈帶來的風險對于現在的小米而言依然是不可控的?

　　雷軍：如果是某些友商，他們不追求技術就沒風險。而我們要做的就是冒風險的事。

　　“只有失敗者才需要反思，我不需要。”

　　問：今年是不是小米最困難的時候?

　　雷軍：小米真正遇到的問題是前三年長得太快了，透支了這兩年的成長。我們的能力和我們在前三年取得的成績還不完全匹配。

　　問：這兩天你一直說要滿足粉絲對小米的期望，過去一段時間你會不會也感覺到粉絲對小米的失望?

　　雷軍：我們非常清楚，不僅是內部心態(tài)，包括粉絲心態(tài)，大家都有些腦袋發(fā)熱，都希望我們“超英趕美”，但這對于一家才成立六年的公司是不可能的。

　　問：難道粉絲不應該這么期望嗎?難道粉絲應該期望小米第三第四?

　　雷軍：難道你不覺得蘋果粉絲也很失望嗎?他們失望很多年了，蘋果中國市場的銷量已經下滑30%。即使對于蘋果，粉絲的預期都是越來越高。

　　上次有個媒體采訪我，把我氣夠嗆，他說你們跌出前五了，我說我們即使跌出前五也是世界前五。當然那個統計是否準確我先不說，但世界第六也很牛啊。當然，排名第幾我并不在乎，我們在乎的是能不能拿出很酷的產品。

　　問：小米從什么時候開始不酷了?

　　雷軍：去年年初我們提出一個觀點，小米五周年，大家對我們的期望值我們有點扛不住，有人覺得小米不夠酷了，不是我們真的不酷了，是大家對我們的期望值提高了。

　　問：在你心里，一直覺得小米是一家很酷的公司?

　　雷軍：當然，我們做到今天，多少酷的東西。

　　問：去年年初小米發(fā)生了什么?

　　雷軍：去年年初我們還在天天擔心產能不足，到去年五月份我們才解決了產能的問題。我那個時候已經感覺到了巨大的壓力——大家對我們的期望值太高了。

　　當時我們的增長遇到了天花板，大家有各種各樣的情緒，之前從一個奇跡到又一個奇跡到又一個奇跡，習慣了成功，習慣了創(chuàng)造奇跡。當第一次我們沒有創(chuàng)造奇跡，大家覺得我們是不是出什么問題了?其實小米回到今天的位置，是正常的。你瘋狂增長了幾年之后一定要調整腳步，放慢速度。

　　小米只是一家五六年的小公司。大廈不是一天砌起來的，我們在每一個領域都需要夯實。該補的課一定要補的。

　　問：增長遇到瓶頸的原因是什么?

　　雷軍：前三年的過度成長透支了這一兩年的成長。電商又遇到了瓶頸，我們在太短時間完成了電商的攻城掠地。原來需要5年時間，兩三年就搞定了。同時，做線下的難度、復雜度，非常高。

　　問：以戰(zhàn)略眼光聞名的雷軍，為什么沒有預見到小米這么快會出現增長瓶頸?

　　雷軍：沒有，我真的沒有想到。我們成長得太快了，我們在四到五年時間里創(chuàng)造了幾個世界紀錄，在人類商業(yè)史上，我們是從創(chuàng)辦開始最短時間突破10億美金的公司，最短時間突破100億美金營收的公司，最短時間做到估值100億美金的公司，最短時間達到450億美金公司的公司。小米這么小的一家公司，去年我們怎么就上了《時代周刊》100位影響世界的人物。我都不敢相信你知道嗎?我怎么影響世界了?

　　問：那是什么時候真正意識到小米增長到了瓶頸?

　　雷軍：去年五六月。

　　問：意識到了瓶頸之后為什么沒有下調銷售預期?去年小米一直說要達到8000萬臺。

　　雷軍：8000萬也是大家誘導出來。我們成立以來就沒有KPI、沒有考核。

　　問：看到增速下滑后，小米內部是否討論商量過對策?

　　雷軍：其實這個問題很簡單，我們原來只做電商，只做電商就只能做這么大規(guī)模。

　　問：以戰(zhàn)略著稱的小米，過去兩年的戰(zhàn)略到底是什么?

　　雷軍：是補課。

　　我們聚焦核心業(yè)務、加大研發(fā)投入、吸引世界級人才，把盡可能多的資源放在產品上，我們做了一系列的調整，今年五月份開始整個手機部都是我直接管?，F在我花在產品上時間更長，我直接管，會使得公司上下的資源投入度、反應速度提升。在公司最關鍵的時候，反應速度是第一位的。

　　小米MIX誕生的背后事實上是我們這一兩年戰(zhàn)略調整的結果。

　　在這些調整背后是我們的幾個原則：1.調整心態(tài)，2.從市場和從同行去對標3.大膽創(chuàng)新。創(chuàng)新我還查過詞典呢，創(chuàng)新就是做別人沒有做過的事情，或者是做別人做過了沒有成功的事情。這兩類事都不容易。

　　前五年我們是在不管不顧地跑，把我們的長處發(fā)揮到極致。今天我們開始強調木桶理論，要堵住那些漏水的短板。

　　問：哪些短板漏水了?

　　雷軍：不方便講。反思對于企業(yè)家來說是很重要的優(yōu)點，但是反思對于企業(yè)的品牌殺傷力很重。只有失敗者才需要反思，成功者不需要。

　　“小米模式被廣泛理解，可能需要15年時間。”

　　問：2011年8月16日，小米第一款手機的發(fā)布會現場，你在臺上提了一個問題：為什么蘋果一年發(fā)布一款產品，但是諾基亞和摩托羅拉一年需要發(fā)布好多款產品?你今天會如何回答?

　　答：我提這個問題是五年前，在那個年代，小米十來個人七八條槍，我們只能做一款?？墒钱攷變|人都在用小米手機時，我們很難用一款手機適應這么大范圍的人群。小米在手機行業(yè)已經是型號很少的。很多傳統手機公司一年下來一百款，你都搞不清楚它有多少機型。

　　問：小米同時在售的機型有11款，但OPPO可能只有幾款，小米是不是不夠專注?

　　雷軍：為什么在大家減少機型的時候我們卻在增加機型?核心是——當我們在電商上已經占了非常高比例以后，我們遇到了成長的天花板，我們需要做線下，需要為不同的渠道準備不同的產品。

　　OPPO只有線下，而且線下還只有自己的封閉渠道，所以它減少機型是對的，因為它是非常單一的渠道形式。這是OPPO向我們學習的結果，雖然從結果看反而我們的機型比他們多了，但核心在于，不管多和少都是你的業(yè)務需求。當我們原來單一業(yè)務的時候，一年就是兩三款。現在要做多渠道測試，十一二款手機也不算多吧。

　　問：小米是專注的提出者，現在你能不能定義下什么是專注?

　　雷軍：這是一個相對的問題，關鍵取決于你擁有多少資源。

　　拿小米之家舉例，你去過小米之家嗎?跟百貨商店、超市比，小米之家是不是很專注?因為我們只有二三十種品類。

　　我們?yōu)槭裁匆龀耸謾C之外的品類?大家兩年才換一部手機、七年才換一部電視，我們的產品都是長周期的，如果客戶兩年和我打一次交道、進我店里一次，我們就沒有辦法維持客戶的忠誠度。這樣我們就會像華為的線下店一樣——一個人都沒有。在清河五彩城，華為在我們對面開了一家店，這是找虐。

　　很多人都不了解小米。其實小米的核心商業(yè)模式是——首先小米是一家手機公司，另外小米是一個新零售公司。在“小米之家”這250平米的店里，我需要20個品類，因為20個品類可以維持一位忠實的小米粉絲每月來店里一趟。如果沒有這些品類，小米的線下店就必須和華為、OPPO的線下店走一樣的路——1000元的產品成本，必須售價2500才能扛得住，這其實是渠道效率低的體現。

　　我在2010年創(chuàng)辦小米，使命就是想解決這個問題。小米真正要做的是效率革命。極高效率的背后是什么?是客流量。客流量背后是什么?第一是品牌忠誠度，第二是足夠的轉換率。否則每個用戶的獲取成本會非常之高。而這些成本最終都會轉嫁到消費者身上。

　　如果沒有這些品類，你是做不到的。說實話，我很早前是蘋果的粉絲，但最近三年我不去了，因為我每個東西都買過了。

　　問：那你去過OPPO或者VIVO的店嗎?

　　雷軍：一家沒去過。我看過照片，幾乎沒有人。我們也去三線城市開了一家店，那個街上有20家店，只有一家小米，其他家絕大多數都是OPPO和vivo。但我們一家店的客流量等于剩下所有店的總和。

　　小米和OPPO是兩個流派。小米的做法才是王道，但小米模式被廣泛理解，可能需要15年時間。

　　“小米有十個面，你們只看到了小米的一面。”

　　問：現在工作多長時間?

　　雷軍：我現在直接管手機業(yè)務，工作時間很長，每天十幾個小時肯定有。

　　問：創(chuàng)業(yè)二十幾年，為什么還那么拼命?

　　雷軍：我想做一個與眾不同的人。

　　問：最艱難的時候有沒有想過把公司賣掉?

　　雷軍：這個公司才干了5年時間。

　　問：最近有文章稱小米的估值從450億美元跌落40億美元，你看了這篇文章嗎?

　　雷軍：那篇文章是友商制作的，友商公關還真是挺強大的。我兩年前拿到450億估值，股東看的是哪一天你能交出30億美金的利潤。

　　問：過去一段時間外界評論說小米跌落神壇，你怎么看?

　　雷軍：不是特別介意。我說過一句傳播很廣的話——風口上的豬。很多人總是相信自己的眼光而不是市場力量，其實在市場面前，機會比能力更重要。

　　人們說我登上神壇，你們覺得我是風口，其實我是豬。我從1989年干到今年，你覺得我是第一次創(chuàng)業(yè)嗎?如果第一次創(chuàng)業(yè)，保證十輛超級跑車都買了。但是我沒有橫著走，我肯定沒有自我膨脹，一個干了27年的人，大家覺得很成功，其實我不算很成功。

　　我是豬，我們躺著地板上，你愛怎么說就怎么說。

　　問：Counterpoint今天發(fā)布報告說，今年第三季度，OPPO和VIVO超越華為和小米成為中國智能手機前二名。你如何看待今天小米在市場中的位置?

　　雷軍：你看的報告有可能是線下的統計報告。我從第一天就說了，我們不在乎銷量。我們在乎的是小米核心粉絲對我們的忠誠度。不是量越多越好，而是合適就好。MIX的發(fā)布說明了，大家需要一個很酷的小米，而不是一個第一名的小米。

　　問：你對小米當下處境如何判斷?

　　雷軍：很好，降降溫，控制控制大家預期，挺好。

　　問：小米何時回到當時位置?

　　雷軍：是回到當時影響力，不是當時的銷量。有了影響力、有了粉絲的忠誠度。銷量和利潤都是隨之而來的。

　　問：今年年初初你提出要調整心態(tài)，到今天為止，心態(tài)調整好了嗎?

　　雷軍：公司今天有9100人，調整心態(tài)不是很容易。我的心態(tài)，高層、全員員工的心態(tài)，都需要調整。

　　問：你現在所看到的缺陷是不是比過去多?

　　雷軍： 我們今年取得的業(yè)績在很多戰(zhàn)場里都很不得了。比如我們在印度現在是市場前三，未來三四年目標是市場第一。我們在很多領域取得了很多進步。

　　小米有十個面，你只看到了小米的一面，你看到的困難只是小米的一個面，但小米在剩下九個面中都獲得了令人震驚的成功。你說小米今天很艱難，但事實上，我們的狀態(tài)遠超你的想像。

　　問：你說小米MIX發(fā)布后大家期望的小米回來了，你期望的小米回來了嗎?

　　雷軍：發(fā)布會后我請小米所有的早期員工一起吃了個飯。我說，不管外界怎么看我們，我們今年肯定比去年強大，比前年強大，比大前年強大。