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華為輪值CEO徐直軍:5200億背后的商業(yè)邏輯

作者: 時(shí)間:2017-01-05 來(lái)源:c114 收藏

  ROADS:數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)

本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/201701/342468.htm

  HBR中文版:提升業(yè)務(wù)獲取體驗(yàn)的核心挑戰(zhàn)在哪里?

  徐直軍:核心挑戰(zhàn)是運(yùn)營(yíng)商能否以用戶為中心實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型?,F(xiàn)在幾乎所有運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都是內(nèi)部導(dǎo)向的,這套系統(tǒng)是面向營(yíng)業(yè)員、維護(hù)人員等等內(nèi)部人員設(shè)計(jì)的,雖然也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化,但它叫做內(nèi)部IT,而運(yùn)營(yíng)商要想真正面向未來(lái),單從技術(shù)和產(chǎn)品上進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)型成為一個(gè)能為用戶實(shí)現(xiàn)ROADS(Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social)體驗(yàn)的數(shù)字化企業(yè),讓用戶在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)、享受產(chǎn)品、服務(wù)時(shí),能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)、按需、全在線、DIY以及社交化分享。ROADS用戶體驗(yàn)?zāi)P褪俏覀兏鶕?jù)自身的實(shí)踐以及其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的,我們認(rèn)為,如果運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)了ROADS,上述的所有“不滿意”都將得到解決,從這個(gè)角度上講,我們可以把ROADS作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。

  HBR中文版:實(shí)現(xiàn)ROADS有前提嗎?

  徐直軍:前提是實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接,全聯(lián)接包括兩個(gè)層面:一是基于企業(yè)內(nèi)部,把人與人、物與物和人與物實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接;二是實(shí)現(xiàn)組織與組織的聯(lián)接,即企業(yè)與外部的用戶、客戶、合作伙伴、供應(yīng)商聯(lián)接在一起。

  HBR中文版:全聯(lián)接會(huì)為運(yùn)營(yíng)商輸出什么價(jià)值?

  徐直軍:核心是兩個(gè)層面的價(jià)值輸出:一是運(yùn)營(yíng)成本的降低和運(yùn)營(yíng)效率的提升。實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接后,你向供應(yīng)商下訂單,就可以直接進(jìn)入到它的系統(tǒng),其整個(gè)供應(yīng)狀態(tài)對(duì)你是可視化的、透明化的。同時(shí),用戶也可以直接進(jìn)入你的系統(tǒng),你與合作伙伴的IT系統(tǒng)也實(shí)現(xiàn)了完全打通,交易成本大幅下降,效率大幅度提高。從榮耀(旗下的互聯(lián)網(wǎng)品牌)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,至少可以把運(yùn)營(yíng)成本降低10%。要知道,如果運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)了10%的運(yùn)營(yíng)成本降低,就可以立竿見(jiàn)影地提高盈利能力;二是推動(dòng)運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新。這個(gè)層面的價(jià)值對(duì)于運(yùn)營(yíng)商推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略至關(guān)重要,是基于長(zhǎng)期的價(jià)值。

  

華為輪值CEO徐直軍:5200億背后的商業(yè)邏輯

 

  運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的創(chuàng)新與變革

  HBR中文版:運(yùn)營(yíng)商目前的運(yùn)營(yíng)模式和商業(yè)模式過(guò)時(shí)了嗎?

  徐直軍:我們可以反思:雖然運(yùn)營(yíng)商也在天天研究互聯(lián)網(wǎng),為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng),運(yùn)營(yíng)商也曾推出很多應(yīng)用。為什么效果都不理想?我認(rèn)為根本原因是運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式很難促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng),運(yùn)營(yíng)商的基因、技術(shù)架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式都不是互聯(lián)網(wǎng)的,即便是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式去做產(chǎn)品,也不容易實(shí)現(xiàn)。

  HBR中文版:你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不容易在運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式下生存,根本原因是什么?

  徐直軍:運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)在的組織系統(tǒng)是一個(gè)傳統(tǒng)的、以技術(shù)為導(dǎo)向的組織系統(tǒng),在這套系統(tǒng)下,市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、IT等等職能部門(mén)自成體系,前后端隔裂,互聯(lián)網(wǎng)公司則是完全緊盯住用戶,內(nèi)部組織全部打通,可以快速地響應(yīng)用戶需求。結(jié)果是,互聯(lián)網(wǎng)公司只需幾個(gè)月就能完成的產(chǎn)品,運(yùn)營(yíng)商可能要用一到兩年才能推出。如此一來(lái),運(yùn)營(yíng)商在這個(gè)追求快速迭代創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就有障礙。

  HBR中文版:看來(lái)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)的關(guān)鍵。

  徐直軍:關(guān)鍵是理念,要真正借鑒、吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的設(shè)計(jì)理念、運(yùn)營(yíng)理念以及技術(shù)架構(gòu)全面變革電信業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式,具體要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變:

  首先,把“基于網(wǎng)絡(luò)的體驗(yàn)”為中心的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;基于用戶體驗(yàn)”為中心的運(yùn)營(yíng),我們現(xiàn)在基本上是圍繞“帶寬、時(shí)延、丟包率”等指標(biāo)來(lái)判斷用戶體驗(yàn),未來(lái)則須更多地關(guān)注用戶發(fā)現(xiàn)、購(gòu)買(mǎi)、獲取、售后服務(wù)等端到端的體驗(yàn)。

  其次,把“人工系統(tǒng)”為核心的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;實(shí)時(shí)的自治系統(tǒng)”。實(shí)現(xiàn)全聯(lián)接之后,就可以基于大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行運(yùn)營(yíng),可以把實(shí)時(shí)決策融入到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中,使運(yùn)營(yíng)更加簡(jiǎn)單、高效和智能。

  最后,把“封閉”的IT系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;云化的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)”,只要實(shí)現(xiàn)以“敏捷、智能、開(kāi)放”為準(zhǔn)則全面云化,才有可能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)時(shí)打通,構(gòu)建出一個(gè)員工、客戶、合作伙伴、供應(yīng)商高效協(xié)同、開(kāi)放、共享的生態(tài)圈。

  HBR中文版:你如何描述未來(lái)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)?

  徐直軍:其一,未來(lái)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)絕不是內(nèi)部IT的概念,它不再是一個(gè)單純支撐系統(tǒng),它將變成一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng),比如榮耀,我們可以做到通過(guò)華為商城直接面向消費(fèi)者,消費(fèi)者下單之后,直達(dá)生產(chǎn)線,產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后,直接發(fā)送給消費(fèi)者;二,未來(lái)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)完全是用戶導(dǎo)向的,它是一個(gè)完全開(kāi)放的系統(tǒng);三,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)作是否有效,不是由運(yùn)營(yíng)商自己判斷,而是交由用戶來(lái)驗(yàn)證。

  HBR中文版:運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的變革是運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的重中之重?

  徐直軍:是運(yùn)營(yíng)商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵,它涉及組織變革、流程再造以及文化變革,需要長(zhǎng)時(shí)間才能完成,總的來(lái)說(shuō),運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型面臨著兩個(gè)繞不過(guò)去的阻力:

  1.轉(zhuǎn)型的長(zhǎng)期性與短期的業(yè)績(jī)需求之間的矛盾。絕大多數(shù)運(yùn)營(yíng)商都是上市公司,企業(yè)處于快速發(fā)展周期時(shí),CEO任職時(shí)間長(zhǎng),企業(yè)進(jìn)入困難期,CEO便頻繁更換,這不利于推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略,要變革組織、變革文化、變革流程與IT系統(tǒng),還可能要裁員,還要引進(jìn)新的人才,這樣的系統(tǒng)工程沒(méi)有5年到10年很難做完。

  2.組織障礙。電信運(yùn)營(yíng)商,各國(guó)基本一樣,都是先從專(zhuān)營(yíng)開(kāi)始,然后從一家分成幾家,形成目前的競(jìng)爭(zhēng)格局,這使得各家的組織體系大同小異,專(zhuān)營(yíng)的觀念、文化始終存在,這些因素都成為運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的障礙,目前我們還很少看到真正痛下決心進(jìn)行變革的運(yùn)營(yíng)商。

  突破關(guān)鍵阻力

  HBR中文版:如何突破這兩個(gè)關(guān)鍵阻力?

  徐直軍:面對(duì)的上述阻力,單靠自身很難解決,通常一個(gè)國(guó)家只有三四家運(yùn)營(yíng)商,無(wú)論環(huán)境怎么變化,大家都不轉(zhuǎn)型,日子都還過(guò)得去,轉(zhuǎn)型動(dòng)力不夠強(qiáng),運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型需要外部使能(enable);另一方面,一旦有一家轉(zhuǎn)型了,而且轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)了,其他幾家就會(huì)意識(shí)到不轉(zhuǎn)型不行,而且先行者也為其積累了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),構(gòu)筑了知識(shí)和人才隊(duì)伍,這些要素在行業(yè)內(nèi)很容易流動(dòng),就能快速帶動(dòng)其他幾家轉(zhuǎn)型。

  HBR中文版:具體如何做?

  徐直軍:要突破這兩個(gè)關(guān)鍵阻力,核心須做兩件事,一是董事會(huì)和一把手的轉(zhuǎn)型決心,通過(guò)強(qiáng)大的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能力自上而下去推動(dòng)轉(zhuǎn)型;二是外部使能。華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的定位就是成為運(yùn)營(yíng)商未來(lái)10年實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助推者和使能者,我們會(huì)囊括業(yè)界的優(yōu)秀人才,把技術(shù)、能力等要素準(zhǔn)備好,全球總計(jì)三四百家運(yùn)營(yíng)商,絕大部分都已經(jīng)是我們的客戶,對(duì)于任何一個(gè)運(yùn)營(yíng)商,只要它決定轉(zhuǎn)型,我們就能夠成為其伙伴,從戰(zhàn)略到執(zhí)行,我們致力于積累端到端的能力,確保合作伙伴能夠完成轉(zhuǎn)型,真正幫助它們轉(zhuǎn)型為可以實(shí)現(xiàn)ROADS體驗(yàn)的數(shù)字化企業(yè)。

  HBR中文版:你能具體描述一下華為的“使能路線圖”嗎?

  徐直軍:2016年年初我們發(fā)布的“全面云化”戰(zhàn)略,實(shí)質(zhì)就是基于推助運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的“使能路線圖”,我們基于ROADS體驗(yàn)?zāi)P停瑥脑O(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等四個(gè)方面全面再造,不但要在IoT、視頻、云服務(wù)等新市場(chǎng)機(jī)遇上幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力,還要推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的云化,幫助運(yùn)營(yíng)商構(gòu)建敏捷優(yōu)勢(shì),其中有三個(gè)重點(diǎn)“使能”方向:1.讓運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)能夠覆蓋更多的聯(lián)接;2.幫助運(yùn)營(yíng)商把網(wǎng)絡(luò)管道中的流量提升起來(lái);3.幫助運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型,提升競(jìng)爭(zhēng)力,應(yīng)對(duì)OTT的競(jìng)爭(zhēng)。

  HBR中文版:在具體的“使能”行動(dòng)中,關(guān)鍵要把握住什么?

  徐直軍:現(xiàn)在已經(jīng)有幾個(gè)運(yùn)營(yíng)商與我們一起在行動(dòng)了,我們不追求一開(kāi)始就全面鋪開(kāi),我們需要在具體工作中不斷調(diào)整和優(yōu)化,逐步加大投資,反復(fù)驗(yàn)證,強(qiáng)調(diào)價(jià)值輸出。具體行動(dòng)中,我們注重把握四個(gè)要點(diǎn):

  第一,解決方案要從局部問(wèn)題、小問(wèn)題入手,小范圍驗(yàn)證,快速迭代。我們不指望通過(guò)與一兩個(gè)客戶的合作就能把全部解決方案驗(yàn)證出來(lái),我們需要在不同客戶那里驗(yàn)證不同的部分,在這個(gè)過(guò)程中不斷積累知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn),最終才能打造出完整的解決方案。

  第二,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)變革要打持久戰(zhàn),要有耐心。運(yùn)營(yíng)商也不要指望我們馬上拿出一整套技術(shù)、組織構(gòu)架、文化以及戰(zhàn)略解決方案,一上手就可以實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型,那是不可能的。正因?yàn)檗D(zhuǎn)型很難,要一步步來(lái),我們要與客戶一起去闖關(guān),不斷加速,整個(gè)過(guò)程估計(jì)至少10年。

  第三,注重價(jià)值輸出,形成價(jià)值閉環(huán)。要讓大家真正能夠感受每一小步的轉(zhuǎn)型工作都能帶來(lái)看得到的價(jià)值,真正把運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)鍛造成一個(gè)云化架構(gòu)的、互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的、能夠支持ROADS體驗(yàn)的系統(tǒng)。

  第四,重新定義CIO的價(jià)值和定位。CIO負(fù)責(zé)公司的信息技術(shù)和系統(tǒng),通過(guò)指導(dǎo)對(duì)信息技術(shù)的利用來(lái)支持公司的目標(biāo),原來(lái)CIO只有一個(gè)“I”,我們把它的職能重新定義為未三個(gè)“I”(Innovation創(chuàng)新、Interconnect在互動(dòng)中使能、Information信息技術(shù))。

  重新定義CIO

  HBR中文版:你提到重新定位CIO,顯然極大強(qiáng)化了這一職務(wù)的內(nèi)涵以及對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)及管理層面的影響力和權(quán)重,這是出于什么考慮?

  徐直軍:首先是Innovation,CIO是高管中最了解技術(shù)變化的人,CIO掌握ICT技術(shù),對(duì)云的理念和技術(shù)領(lǐng)悟最透徹,他應(yīng)該知道這些技術(shù)的變化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)什么,他應(yīng)該清晰地知道什么是互聯(lián)網(wǎng)方式以及互聯(lián)網(wǎng)模式下,企業(yè)該如何賣(mài)產(chǎn)品以及如何提供服務(wù)。CEO不一定知道這些,所以CIO要承擔(dān)更大的使命,而不只是像以前那樣定位于信息技術(shù)應(yīng)用的指導(dǎo)者和管理者,他應(yīng)該成為運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要推動(dòng)者、謀劃者以至于驅(qū)動(dòng)者,這也給CIO帶來(lái)挑戰(zhàn)。他要能夠說(shuō)服CEO,并有能力輔佐CEO去實(shí)現(xiàn)變革,推動(dòng)運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

  其二是Interconnect,CIO要成為客戶、合作伙伴,以及企業(yè)內(nèi)部互動(dòng)的使能者。

  其三是Information,意味著CIO須成為IT架構(gòu)云化的主導(dǎo)者。

  HBR中文版:重新定位CIO之后,如何進(jìn)行相關(guān)的職能整合?

  徐直軍:運(yùn)營(yíng)商既有的運(yùn)營(yíng)體系下,CIO負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),CTO負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò),CMO負(fù)責(zé)市場(chǎng),轉(zhuǎn)型之后,CIO、CTO和CMO要緊密合作并實(shí)現(xiàn)流程暢通,形成一個(gè)以用戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)系統(tǒng),基于我們目前看到的情況,運(yùn)營(yíng)商一般都把CIO與CTO整合成CTIO。

  HBR中文版:近幾年,華為開(kāi)始致力于生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè),強(qiáng)調(diào)構(gòu)筑一個(gè)息息相關(guān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和分工合作的伙伴關(guān)系,那么基于未來(lái)5年到10年,華為如何定位自身在生態(tài)系統(tǒng)中的核心價(jià)值?

  徐直軍:數(shù)字商業(yè)的快速發(fā)展是大勢(shì)所趨,在這個(gè)趨勢(shì)下,企業(yè)須構(gòu)建自己的生態(tài)優(yōu)勢(shì)。我們致力于成為數(shù)字社會(huì)和智能社會(huì)發(fā)展的推動(dòng)者,以開(kāi)放、合作和共贏為準(zhǔn)則,成為云生態(tài)的積極貢獻(xiàn)者,成為企業(yè)云化、數(shù)字化戰(zhàn)略的使能者和優(yōu)選合作伙伴,一切以用戶為中心,充分發(fā)揮各個(gè)參與生態(tài)建設(shè)的組織或企業(yè)的獨(dú)特價(jià)值,構(gòu)建面向全云化和數(shù)字商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。


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