華為輪值CEO徐直軍：5200億背后的商業(yè)邏輯

　　在2017年的新年獻(xiàn)詞中，華為輪值CEO徐直軍宣布2016年華為的銷售收入預(yù)計達(dá)到5200億人民幣，同比增長32%。

　　5200億究竟是什么概念?32%的增長率在今天意味著什么?一言以蔽之，能夠?qū)崿F(xiàn)這兩個數(shù)字的中國企業(yè)，有且只有華為。

　　華為究竟走了一條怎樣異常艱辛、比別人更苦的路?也許從一個側(cè)面可以略窺一斑。在2002年，華為曾經(jīng)同意將其硬件系統(tǒng)作價100億美元賣給摩托羅拉，并將由此獲得的收入投資房地產(chǎn)。幸好在最后一刻，摩托羅拉新上任的董事長否決了這項交易，從而成就了今天的華為。

　　眾所周知，華為擅于自我批判以及學(xué)習(xí)他人的成功經(jīng)驗，“華為融合了中西方的最佳理念，但卻非中非西”。如今，華為的經(jīng)營理念體現(xiàn)在其業(yè)務(wù)的方方面面。最近，《哈佛商業(yè)評論》中文版就運營商業(yè)務(wù)的發(fā)展，對華為輪值CEO徐直軍進(jìn)行了獨家專訪，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯。

　　華為公司創(chuàng)建于1987年，2011年開始把業(yè)務(wù)從面向電信運營商擴展到企業(yè)和消費者，逐步從一家電信設(shè)備商成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。如今華為基本完成了產(chǎn)品及服務(wù)的全球覆蓋，2015年銷售收入3950億元，海外收入占比達(dá)到了58%，真正成為了一家總部位于中國的全球化企業(yè)。

　　在2016年5月召開的全國科技創(chuàng)新大會上，華為總裁任正非提出：2020年把銷售規(guī)模提升至1500億美元。這一目標(biāo)構(gòu)成了對華為新的牽引，也意味著新的挑戰(zhàn)。近年來，電信行業(yè)面臨著巨大競爭壓力，快速崛起的OTT行業(yè)不斷蠶食原來專屬于電信行業(yè)的奶酪(OTT即“Over The Top”，本意是籃球的“過頂傳球”，此處意指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用運營商的網(wǎng)絡(luò)向用戶提供各種應(yīng)用服務(wù))，越來越對運營商構(gòu)成了威脅，運營商迫切需要全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　2016年初，華為發(fā)布“全面云化”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略聚焦于ICT基礎(chǔ)設(shè)施，把華為自身的定位鎖定為數(shù)字社會和智能社會發(fā)展進(jìn)程的推動者，企業(yè)云化、數(shù)字化戰(zhàn)略的“使能”(enable)者，目標(biāo)是幫助合作伙伴真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化運營、實現(xiàn)ROADS體驗(Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social)。

　　2011年底，華為開始實施董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，由三位輪值CEO輪流擔(dān)任公司最高行政首長，每位任期6個月，任正非說，輪值CEO更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)，將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG(業(yè)務(wù)集團)和區(qū)域，以推動擴張的合理進(jìn)行。2016年9月，《哈佛商業(yè)評論》中文版在華為深圳龍崗坂田總部獨家專訪了華為輪值CEO徐直軍博士。他說話干脆，直來直去，邏輯嚴(yán)密，注重細(xì)節(jié)，直指要害，毫不回避問題。此次專訪聚焦于一個問題：運營商轉(zhuǎn)型。徐直軍說：“我們須和運營商一起邁過這道坎兒，電信行業(yè)新一輪發(fā)展的空間才能徹底打開，數(shù)字化世界也將迎來新變化。”

　　“徐直軍，1967年出生，畢業(yè)于南京理工大學(xué)，獲博士學(xué)位。1993年加入華為，歷任公司無線產(chǎn)品線總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、產(chǎn)品投資評審委員會主任、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主任華為副董事長、輪值CEO，輪值CEO是華為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人。任正非對徐直軍的評價：“總能先于他人聞到任何機會。”

　　“用戶滿意”是綱，綱舉目張

　　HBR中文版：過去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯(lián)網(wǎng)公司，它通過構(gòu)建更好的用戶體驗和快速迭代式的創(chuàng)新，改變了很多行業(yè)的商業(yè)模式，同時也對電信業(yè)造成了沖擊，目前電信行業(yè)的狀況怎樣?

　　徐直軍：現(xiàn)在整個電信行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力，這些壓力主要源于各方利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)體驗和宏觀生態(tài)環(huán)境的影響，主要是以下六點。

　　第一，從消費者層面看，認(rèn)為流量價格太貴，體驗也不夠好;企業(yè)層面看，申請一個專線，至少一個月才能裝好，且企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接、帶寬、可靠性和安全性的需求尚未得到滿足。

　　第二，從互聯(lián)網(wǎng)運營商角度分析，互聯(lián)網(wǎng)運營商通過電信網(wǎng)絡(luò)為消費者提供服務(wù)，他們認(rèn)為帶寬太貴，流量太貴，這也是一個全球性的問題。

　　第三，從政府緯度而言，歐盟正在推動取消區(qū)內(nèi)漫游費，中國也在督促運營商降低電信資費，全球很多國家都在想辦法促進(jìn)運營商降價。

　　第四，從運營商本身的發(fā)展看，這些年行業(yè)陷入困境，增長和盈利能力下降。

　　第五，對電信設(shè)備供應(yīng)商的連帶效應(yīng)，供應(yīng)商與運營商唇齒相依，日子也不好過。

　　第六，投資者的困惑，因為投資回報不高。

　　HBR中文版：那針對上述問題，出路何在?

　　徐直軍：只有兩條路可選：要么想辦法解決;要么等著別人來顛覆。很顯然，運營商在行業(yè)價值鏈中居于核心位置，是中樞，那么只有運營商健康了，整個行業(yè)才有可能健康，同樣道理，只有運營商成功轉(zhuǎn)型了，電信行業(yè)才能成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在的確很緊迫，像谷歌、Facebook，它們正在想辦法，從空中架一張網(wǎng)，繞過運營商直接為消費者提供服務(wù)，如果它們做成功了，就可能顛覆整個電信產(chǎn)業(yè)。

　　HBR中文版：為了解決這些問題，關(guān)鍵要做什么?

　　徐直軍：讓用戶滿意是綱，綱舉目張。也就是說，先解決用戶的滿意度，其他幾方面問題就會迎刃而解。如何讓用戶滿意?核心一條就是要極大地提升用戶體驗，用戶體驗包括業(yè)務(wù)使用體驗和業(yè)務(wù)獲取體驗。過去運營商把注意力主要集中在使用體驗上，比如打電話、發(fā)短信、上網(wǎng)等等，問題是，諸如業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)、購買、交易、售后服務(wù)等等——這些涉及業(yè)務(wù)獲取的用戶體驗越來越?jīng)Q定了消費者的滿意度。比如，繁瑣的交易過程、漫長的業(yè)務(wù)開通時間會使用戶失去對購買業(yè)務(wù)的興趣，而運營商與OTT的差異恰恰集中體現(xiàn)在業(yè)務(wù)獲取的用戶體驗方面。