庫存是把雙刃劍 華為如何管理庫存的

　　有人在“知乎”上邀請我評價華為的供應(yīng)鏈管理水平如何，我結(jié)合自己前后跟華為打交道幾年的經(jīng)驗體會，于是成就此文供大家參考、批評指正。

　　2000年左右，我剛進入IBM做北京工廠高級物料經(jīng)理的時候，華為就已經(jīng)開始花大筆的咨詢費請IBM實施ISC(集成供應(yīng)鏈)及IPD(集成產(chǎn)品研發(fā)管理)了，這在當(dāng)時是非常有轟動效應(yīng)的，在咨詢領(lǐng)域，尤其是導(dǎo)入國外供應(yīng)鏈管理方面的咨詢，華為應(yīng)該是最早吃螃蟹的這一批企業(yè)。應(yīng)該說，在供應(yīng)鏈管理方面，任總的眼光絕對是超前的，至少比一般人超前10年多。

　　2007年我在偉創(chuàng)力擔(dān)任手機事業(yè)部供應(yīng)鏈管理總監(jiān)，為他們代工手機(華為終端業(yè)務(wù))，盡管他們跟我們做的只是consignment(來料加工)，但明顯感覺他們的供應(yīng)鏈管理還是比較混亂，生產(chǎn)計劃朝令夕改、物料不齊套等情況一直比較嚴(yán)重，但那個時候聽說他們的operator(運營商業(yè)務(wù))方面供應(yīng)鏈管理還是可以的。

　　2011年，我在AC公司負(fù)責(zé)電子高科技行業(yè)供應(yīng)鏈管理咨詢，又有幸接觸華為，跟他們合作供應(yīng)鏈管理方面的咨詢項目，前后大約一年半左右的時間，接觸了很多華為供應(yīng)鏈管理方面的人?？傮w感覺是，10多年過去了，他們還是在花大力氣放在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的咨詢上。

　　由于沒有直接在華為工作過，所以，我很難詳細(xì)地說明華為的供應(yīng)鏈管理到底怎么樣，但整體感覺是，華為的供應(yīng)鏈管理在行業(yè)中肯定算是佼佼者了，否則其業(yè)務(wù)也不可能這么快速地增長，相信供應(yīng)鏈管理在這個過程里功不可沒，畢竟，供應(yīng)鏈管理咨詢的巨大投入，至少在客觀上是起了一定的作用的;但從微觀層面，通過我親自接觸過的人和事，我感覺他們的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該比現(xiàn)在更好一些才對，當(dāng)然這僅僅是感覺。

　　由于華為不是上市公司，我只是百度到他們2011-2013年度的財務(wù)報告，單從庫存周轉(zhuǎn)率角度，他們這幾年是有很大的提高，2011年為4.8次，2012年為6次，2103年為5.7次，比十幾年前，華為在實施ISC之前的3.6次(見下面附錄信息)，是有大幅度的提高，提高比例在60%以上，這在供應(yīng)鏈管理上，已經(jīng)是非常了不起的了。

　　同時，我又比較了華為的競爭對手，愛立信電信，他們的水平一直徘徊在4次左右(見新浪財經(jīng)上市公司財務(wù)報告2013-2014)，相比較而言，華為的庫存周轉(zhuǎn)率水平已經(jīng)遠遠超過了其競爭對手愛立信。

　　當(dāng)然，這里面有個因素需要注意的，那就是華為終端(手機)業(yè)務(wù)比例的上升，客觀上提升了其整體庫存周轉(zhuǎn)率。這塊業(yè)務(wù)占總銷售收入的24%左右，但其實扣除這個因素，華為的庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)該也是比愛立信要高一些，至少是持平，但因為沒有分開的財務(wù)數(shù)據(jù)，我們無法確定。

　　只是，令人奇怪的是，按照附錄信息，當(dāng)初IBM幫華為整合供應(yīng)鏈之前，他們說(當(dāng)時，十幾年前)國際上其他電信設(shè)備制造商的庫存周轉(zhuǎn)率是在9.4次左右，這個數(shù)據(jù)是怎么來的，我們就不得而知了。如果這個數(shù)字是準(zhǔn)確的(我個人表示懷疑)，那么，世界兩大電信巨頭在這方面還有很長的一段路要走。

　　至于附錄信息提到的訂單及時交貨率，這個就更無從查起了，至少財務(wù)的3張表是沒有這方面的數(shù)據(jù)的。

　　以上分析至少局限于我個人前前后后跟華為打交道的一些感覺、體會，即使數(shù)據(jù)，包括計算的庫存周轉(zhuǎn)率等，也是非華為官方數(shù)據(jù)，盡管原始數(shù)據(jù)應(yīng)該是真實的。

　　總之，華為是一家令人尊重的公司，尤其是任總在管理方面，不僅僅是在供應(yīng)鏈管理方面，其開放的心態(tài)、超前的戰(zhàn)略眼光及腳踏實地的管理作風(fēng)，是絕對值得我們絕大多數(shù)業(yè)界人士認(rèn)真學(xué)習(xí)的。

　　附錄信息：據(jù)IBM顧問介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設(shè)備制造商的平均水平為94%;華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年;華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

　　華為這樣管理庫存

　　不合理的庫存導(dǎo)致公司破產(chǎn)的例子比比皆是，相比產(chǎn)品本身開發(fā)的失敗，庫存造成的損失往往更大。華為在很早的時候就意識到，庫存的大幅波動會給企業(yè)帶來資源浪費、成本增加、資金緊張等一系列的問題。因此，通過變革以及不斷地思考和改進，華為在庫存管理方面有了一些獨到之處，本文將用七張圖為您直觀展現(xiàn)。

　　庫存是把雙刃劍，一方面能提高供應(yīng)柔性，但另一方面會占用大量資金。不合理的庫存水平將有可能造成企業(yè)的資金鏈斷裂。相比產(chǎn)品本身開發(fā)的失敗，庫存造成的損失往往更大。

　　在華為，庫存管理的特點主要在于庫存規(guī)劃和日常管理方法。在規(guī)劃方面，華為有一套成熟的訂單履行流程，并且通過與業(yè)內(nèi)標(biāo)桿比對不斷進行改進，往往在年初時就需要定好全年的指標(biāo)。而在庫存的日常管理方法方面，主要有以下幾點值得其他企業(yè)借鑒采納：

　　華為在建立自己的庫存結(jié)構(gòu)時，采用了“棗形”結(jié)構(gòu)。這對于大多數(shù)按訂單生產(chǎn)的企業(yè)來說，也是一個比較合理的庫存模型：成品及原材料相對比重較小，在制品比重較大。

　　在華為，主要采用ABC分類法對物料進行管理。ABC管理法是根據(jù)事物的經(jīng)濟、技術(shù)等方面的主要特征，運用數(shù)理統(tǒng)計的方法，進行統(tǒng)計、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重點與一般，從而有區(qū)別地采取管理方式的一種定量管理方法。又稱巴雷托分析法、分類管理法等。

　　根據(jù)通用性強弱、價值高低等差異，華為對不同的物料采取了不同的采購、計劃與庫存控制策略。對戰(zhàn)略性物料需要做適當(dāng)?shù)拈L單或儲備，根據(jù)一定的方法(如根據(jù)其歷史用量和未來6個月需求量，ABC分類法等)對各種物料設(shè)定安全庫存。

　　齊套性是指完成某個半成品或成品的生產(chǎn)時，其構(gòu)成的所有物料全部到位，能夠進行全部工序的生產(chǎn)。物料的齊套性很重要。物料不齊套將造成生產(chǎn)停線待工，浪費機臺和人力及管理成本，影響生產(chǎn)進度。因此，華為通過提高計劃的準(zhǔn)確性及計劃的執(zhí)行力度，加強齊套性管理。

　　在華為，齊套性管理主要從兩個方法入手：(1)預(yù)缺料管理;(2) 風(fēng)險預(yù)警及升級機制。

　　此外，華為還十分注意控制物料到貨的進度與節(jié)奏，維持進出平衡?？刂莆锪系牡截浿饕羌哟髮庑畔⒌奶幚砹Χ?，控制不合理到料。具體方法可以采取如：把例外信息處理的比例列入采購的考核指標(biāo)(按金額)，每周公布統(tǒng)計排名;或者考慮把這個標(biāo)準(zhǔn)列入供應(yīng)商考核的指標(biāo)等。

　　華為對于低周轉(zhuǎn)物料的處理辦法是，第一，定期處理，分責(zé)任人，提交處理報告。第二，低周轉(zhuǎn)物料產(chǎn)生時，要把責(zé)任、原因分析清楚。第三，該報廢的報廢，該變賣的變賣，決不手軟。并且，低呆物料在不同情況下對它的周期有一些規(guī)定，像電容類、耐用品等的周期是不一樣的，不是一刀切的。

　　除了上述幾點，還有一些其他措施，比如：計劃提前介入研發(fā)IPD進度，嚴(yán)格把關(guān)物料的可計劃性、物料歸一化管理、物料的多家供應(yīng)等評審;推行分級備料的方式，讓整個供應(yīng)鏈條一起承擔(dān)庫存風(fēng)險，也能提高供應(yīng)柔性;建立計劃/采購/核心供應(yīng)商的定期溝通機制，提高信息透明化。..

　　總之，華為在庫存管理方面有不少方法，除了需要不斷改進和優(yōu)化，也需要和供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)如計劃、采購相互配合，力爭消除庫存負(fù)面積壓、周轉(zhuǎn)率低等所造成消極影響。