華為手機(jī)質(zhì)量探秘：“膠水之痛”與500多條質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

　　隨著手機(jī)發(fā)貨量越來越大，華為再次為自己敲響了質(zhì)量警鐘。不僅召開了內(nèi)部質(zhì)量大會，更于近日罕見向媒體開放了歷來保密的華為北京研究所終端實(shí)驗(yàn)室。

　　IDC數(shù)據(jù)顯示，2017年第一季度，華為智能手機(jī)發(fā)貨量3455萬臺，同比增長21.6%。中國市場份額為20%，位居第一;全球市場份額進(jìn)一步提升至9.8%，穩(wěn)居第三。

　　“2016年我們完成了1.39億部的手機(jī)發(fā)貨量，繼續(xù)保持全球份額前三的市場地位?？梢灶A(yù)見，今年我們的銷量還將獲得持續(xù)增長，但在這種情況下，我們尤其要嚴(yán)守我們的質(zhì)量底線。”華為消費(fèi)者BG負(fù)責(zé)人余承東在近日華為內(nèi)部質(zhì)量大會上表示。

　　幾乎沒有手機(jī)廠商會不重視質(zhì)量，但《證券日報》記者在探訪過華為北研所終端實(shí)驗(yàn)室后發(fā)現(xiàn)，手機(jī)質(zhì)量管控是一個龐大復(fù)雜的系統(tǒng)，質(zhì)量底線如何守，守不守得住，得靠硬實(shí)力。

　　首席質(zhì)量官 進(jìn)公司的第一堂課

　　在華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)首席質(zhì)量官馬兵看來，自己就是華為內(nèi)部的藍(lán)軍，因?yàn)閾碛蟹駴Q權(quán)，是員工又愛又恨的一個主管。

　　對于手機(jī)質(zhì)量，華為內(nèi)部有著嚴(yán)酷的末位問責(zé)制。“我們每一年，或者每半年把我們所有的手機(jī)產(chǎn)品線都會按照質(zhì)量排名，然后選擇一個改進(jìn)最慢的問責(zé)。比如P7，是大家覺得當(dāng)年對華為口碑幫助很大的產(chǎn)品。但是它就是改進(jìn)慢，所以雖然它的整個口碑都很好，還是要問責(zé)。而內(nèi)部問責(zé)有幾種，第一，主管下崗，第二，一年內(nèi)停止?jié)q薪”，馬兵向記者坦言，每一年做這個工作，對他來說都是一個非常大的心理挑戰(zhàn)。

　　據(jù)介紹，華為每年必須以不低于30%的速度去改進(jìn)質(zhì)量問題，即使成為業(yè)界標(biāo)桿后每年依然要以10%的改進(jìn)率去改進(jìn)質(zhì)量。

　　談到華為的質(zhì)量文化，馬兵回憶起他進(jìn)公司經(jīng)歷的第一個公司級大會。這個大會的名字叫“從泥坑里爬起來的人就是圣人”，是華為公司研發(fā)體系發(fā)放及反思大會。“當(dāng)時我們做交換機(jī)，我們自身產(chǎn)品質(zhì)量做得還不夠，所以有很多產(chǎn)品賣到用戶那兒，用戶覺得出了問題，我們把壞板就拿回來放到公司的倉庫，當(dāng)時有很多壞板。然后老板組織了一次公司級的大會，就是為每個主管‘發(fā)獎’，發(fā)的就是這些‘呆死料’。當(dāng)然還有軟件人員，給軟件人員發(fā)的是機(jī)票。因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量做得不好，所以我們要不斷打著飛的給用戶解決問題，產(chǎn)生了很多機(jī)票費(fèi)用，所以每個軟件人員都被發(fā)了一張機(jī)票。”

　　這次大會成為了馬兵進(jìn)公司后的第一堂質(zhì)量啟蒙課。他表示，那個時候開始，公司就一直持續(xù)重視全員的質(zhì)量意識教育。

　　質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)500多條 自動化加苦力測試

　　守住質(zhì)量底線，首先得有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。馬兵表示，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是公司最重要的競爭力，“我們最有底氣的是我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。”

　　“經(jīng)過多年全球拓展后，我們基本理解了很多運(yùn)營商對質(zhì)量的要求，把這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)系列化之后形成華為自己的標(biāo)準(zhǔn)體系，現(xiàn)在有500多條標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋了器件采購中對器件的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，制造的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)等，還有用戶體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它涵蓋了我們整個產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造過程的端到端的所有過程。所以，這500條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是我們最重要的質(zhì)量控制的載體。”

　　據(jù)介紹，正常用戶手機(jī)使用周期內(nèi)，按鍵按壓在10萬次以內(nèi)，插拔在1000次以內(nèi)，重度用戶按鍵按壓不會超過20萬次、插拔不會超過2000次，華為在實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)上，通過極限壽命測試方法，進(jìn)行百萬級壽命評估，用以充分保障產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可靠性。華為在質(zhì)量上追求高于業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，比如業(yè)界電源鍵點(diǎn)擊耐久達(dá)到20萬次，華為做到了100萬次。

　　在華為北研所的終端可靠性實(shí)驗(yàn)室，一進(jìn)門，《證券日報》記者就看到，插拔可靠性測試機(jī)器的機(jī)械臂自上向下把充電線連接端插入手機(jī)充電接口，再拔出，動作不斷重復(fù)。

　　跌落測試機(jī)器則夾住手機(jī)模擬不同方向不同高度的跌落。

　　而在華為自主研發(fā)的自動化測試設(shè)備中，數(shù)臺手機(jī)正在進(jìn)行不間斷的開關(guān)機(jī)測試。

　　據(jù)介紹，北研所共9類23個實(shí)驗(yàn)室，配備高精尖專業(yè)核心設(shè)備7000余臺，可同時支撐5000部手機(jī)并行驗(yàn)證，月度4000萬測試用例吞吐量，具備完成250多種認(rèn)證摸底測試的能力，其中2項(xiàng)測試能力國內(nèi)唯一、280項(xiàng)測試能力業(yè)界領(lǐng)先，落地78項(xiàng)重要研究成果，并與十多家廠商在二十多個相關(guān)領(lǐng)域開放合作。

　　“大家都認(rèn)為質(zhì)量很重要，但是真正要把它做好需要這么多實(shí)驗(yàn)室，而這些實(shí)驗(yàn)室的投資非常大。這也是華為經(jīng)過幾十年慢慢積累起來的。所以，這也是華為能把質(zhì)量做好的一個非常重要的方面。”馬兵表示。

　　而這些實(shí)驗(yàn)室只是為了保證產(chǎn)品開發(fā)過程。在產(chǎn)品開發(fā)完之后，華為每天至少有四五十萬部手機(jī)從生產(chǎn)線上走向用戶，如何保證這四五十萬臺手機(jī)能夠有一致性的標(biāo)準(zhǔn)?

　　“我們基本上實(shí)現(xiàn)了整個制造系統(tǒng)的全自動化。為了控制產(chǎn)品的質(zhì)量一致性，我們每年至少都要投入兩億美金去購買新的設(shè)備，不斷翻新設(shè)備。這些投入才能真正保證從產(chǎn)業(yè)線上走出去的每一部手機(jī)質(zhì)量都是一致的。”馬兵介紹。

　　此外，雖然已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了很大程度的測試自動化，有些測試最終還要依靠人去彌補(bǔ)。“我們產(chǎn)品有NFC功能，就是不需要買地鐵卡，直接用手機(jī)刷。但是由于很多地鐵站的刷卡系統(tǒng)是不同廠家做的，差別很大。為了讓用戶在各個地鐵口都能刷卡順利，我們派出了一大批人，就是天天在各個地鐵站去嘗試，我們花了很大的苦力干這個事。”

　　膠水缺陷損失九千多萬元 要管好供應(yīng)商的供應(yīng)商

　　馬兵還指出，華為現(xiàn)在的強(qiáng)大在于，整個制造體系和測試體系，對于質(zhì)量的攔截作用很強(qiáng)?；旧虾芏嗟馁|(zhì)量問題，在研發(fā)的測試環(huán)節(jié)和生產(chǎn)、制造環(huán)節(jié)基本上都能夠攔截到。“我們前年有一個產(chǎn)品，屏幕縫隙的地方在高溫的時候有膠水溢出的概率，千分之幾的概率，怎么辦?后來按照我們的流程決策這批貨發(fā)不了，那一次就損失了九千多萬元。我們經(jīng)常會面臨這樣的問題，因?yàn)樯a(chǎn)中有這樣的問題，我們就會想怎么在前端控制避免這樣的浪費(fèi)。”

　　在華為手機(jī)質(zhì)量管控的過程中，不乏這樣的事例。

　　2015年8月份，麥芒4、MateS、榮耀7i等產(chǎn)品使用了一顆業(yè)界主流公司ROHM的環(huán)境光傳感器，由于供應(yīng)商的批次性問題，發(fā)現(xiàn)有一個批次的物料上市一年后可能有千分之一的失效率，雖然這個器件失效了之后，基本不影響用戶正常使用，但公司最終決定使用該批次的整機(jī)全部返工更換物料，造成了極大的經(jīng)濟(jì)損失。

　　對華為來說，當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)是如何與整個產(chǎn)業(yè)鏈共同構(gòu)建質(zhì)量。馬兵給記者講了去年碰到的一個問題：在生產(chǎn)測試過程中發(fā)現(xiàn)手機(jī)對焦模糊，后來發(fā)現(xiàn)是攝像頭上的馬達(dá)出了問題，再追究下去，是馬達(dá)上用的膠水出了問題，因?yàn)轳R達(dá)產(chǎn)線那個膠水的工藝出現(xiàn)了一些變化。

　　所以不僅要管理好供應(yīng)商，還要管理好供應(yīng)商的供應(yīng)商。“這個挑戰(zhàn)也需要我們投入龐大的人力和設(shè)備。我們在很多提供原件的廠家都要部署測試設(shè)備，保證它在出廠前經(jīng)過我們的測試，才允許進(jìn)入我們的公司。”

　　據(jù)介紹，華為只跟TOP3的供應(yīng)商合作。但在供應(yīng)鏈緊張的時候，也存在過于依賴某家供應(yīng)商的風(fēng)險。

　　馬兵坦言，公司有關(guān)供應(yīng)商的策略也在持續(xù)改進(jìn)，每一個元器件，現(xiàn)在都是多廠家供應(yīng)策略，每一個器件至少要有三個廠家供應(yīng)，就是為了分散風(fēng)險。