華為郭平：我們多少神一樣對手都滅亡了，要有變革緊迫感

　　編者按：本文來自華為輪值CEO、變革指導(dǎo)委員會主任郭平在2014年華為質(zhì)量與變革聯(lián)合頒獎典禮上的講話，原標(biāo)題為《擁抱變化、擔(dān)負(fù)使命》，略有改動。

　　我們正面臨著一個快速變化的時代，變革就是要做時代的企業(yè)

　　在這個時代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀(jì)有多少新的畫面：計算機(jī)、電視、噴氣式飛機(jī)、因特網(wǎng)、手機(jī)……，這些發(fā)明縮短了人們的距離，擴(kuò)大了人類的活動范圍。21世紀(jì)剛開始，電動汽車、虛擬現(xiàn)實、物聯(lián)網(wǎng)等正在改變我們的生活方式和工作方式，整個世界正在走向越來越快速變化的時代。

　　變革就是要做時代的企業(yè)，只有適應(yīng)變化的企業(yè)才能生存。我記得在終端公司工作的時候，曾經(jīng)有多少座大山和多少個“神一樣的對手”。Nokia、Motorola、柯達(dá)這些曾經(jīng)處于巔峰的企業(yè)，因為沒有跟上時代變化的步伐而衰弱甚至滅亡了。面對未來，華為沒有選擇，必須不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，頑強(qiáng)地生存與發(fā)展。

　　變革不容易取得成功。變革要由愿景來驅(qū)動、形成一個整體，為公司增加收入、提升效率做出貢獻(xiàn)

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)開展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8%，完全失敗的也是8%，絕大多數(shù)是介于成功與失敗兩者之間，而且明顯偏向失敗的一邊。但這個大數(shù)定律是華為公司絕對不能接受的，我們要和客戶、合作伙伴一起努力，實現(xiàn)華為變革的成功。

　　華為的變革要由愿景來驅(qū)動，否則只能是一堆雜亂無章、互不相容的項目，不可能成為一個整體，公司重組變革指導(dǎo)委員會(ESC)后做的第一件事就是確定變革愿景，將變革變成一個有愿景驅(qū)動的集成變革。公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活，致力于建立一個更好聯(lián)接的世界。變革的目標(biāo)就是任總說的多打糧食、提升一線作戰(zhàn)能力。具體而言，未來幾年業(yè)務(wù)增長一倍而人員不顯著增加，就是對這一目標(biāo)的進(jìn)一步闡釋。圍繞這一變革目標(biāo)，往下要有一層一層的分解，各變革項目、地區(qū)部、代表處、功能部門都要分解下去。不能簡單地做一本變革手冊或者是一本Value book就完事了。變革要能為公司增加收入、提升效率做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。

　　變革需要動力，要讓公司上下全體人員都認(rèn)識到變革的緊迫性

　　危機(jī)造就了IBM 90年代的轉(zhuǎn)型。從變革的角度看，糟糕的業(yè)績也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。華為在未來幾年，預(yù)計績效都會不錯。在這種情況下，怎么找到變革的動力?看財報，和對手比較，自上而下看機(jī)會，自下而上看效率。

　　由于對研發(fā)的深度投資和不懈努力，我們的制造毛利率比友商普遍高出10%左右，這使得有時候面向一線的變革工作缺乏足夠的動力。假如我們的制造毛利率和友商一樣，將經(jīng)營指標(biāo)分段打開看，我們運營中的各種問題，“誰在沙灘上?誰在裸泳?”是不是可以充分暴露出來。

　　我最擔(dān)心的是在高歌猛進(jìn)的華為缺乏變革緊迫感，各層組織“為賦新詞強(qiáng)說愁”。要讓公司上下全體人員都認(rèn)識到變革的緊迫性，這是變革團(tuán)隊要解決的高優(yōu)先級問題。泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的，Nokia手機(jī)也是在高峰中墜落的，我們要謹(jǐn)記這樣的教訓(xùn)。

　　我們一定要在多業(yè)務(wù)、全球化的背景下實現(xiàn)“兩年集成打通、三年帳實相符，五年五個1”的變革目標(biāo)，構(gòu)建智能、高效、移動互聯(lián)的下一代IT平臺，實現(xiàn)運營可視、風(fēng)險可控，提升一線作戰(zhàn)能力。

　　魔鬼在細(xì)節(jié)中，變革是個細(xì)致活，要扎實、有序地開展變革工作

　　在2002年的ISC變革工作中，我曾經(jīng)講過華為的變革是在高速行駛的汽車上換輪胎。今天，我們依然面臨著這樣的變革環(huán)境。如何在高速運轉(zhuǎn)的公司中做變革?要堅持任總提倡的“七個反對”原則。

　　在變革的過程中，障礙是真實存在的。我們要識別變革中的障礙，正視它、處理它，將變革中的障礙一一掃除，鼓勵實現(xiàn)變革愿景和目標(biāo)的行為。否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實現(xiàn)的具體問題，變革收益還是無法實現(xiàn)。要深入了解、正視可能存在的障礙，通過ESC、董事會切切實實掃除這些障礙。

　　轟轟烈烈的開張之后，變革過程也可能是潤物細(xì)無聲的“靜水潛流”。為此，我們要設(shè)置一些短期目標(biāo)，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到流程、IT、文件、文化、行為中去，要在公司運營中把我們的成果綜合起來。要系統(tǒng)地規(guī)劃變革長期、短期目標(biāo)，對已取得的確有證據(jù)、無可駁斥的成績，要予以表彰。公司已有相應(yīng)政策，要給取得階段性變革成果的人加官進(jìn)爵。

　　提升變革領(lǐng)導(dǎo)力，在變革的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”中培養(yǎng)并選拔優(yōu)秀人才

　　變革不是革命。變革與革命最大的差異是重建，而且不能拆掉房子重建。我們的變革團(tuán)隊是公司領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。變革的過程中一定會出現(xiàn)混亂和意外，不要想一切都風(fēng)調(diào)雨順，如果是那樣就不是變革了。在面向支撐華為實現(xiàn)超越的管理變革中，期望參與到變革中的每一個人，都發(fā)揮出卓越的工作能力，體現(xiàn)出超凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。只有變革團(tuán)隊擁有了這種變革領(lǐng)導(dǎo)力，變革才能夠?qū)崿F(xiàn)公司期望的結(jié)果。

　　變革的結(jié)果，不僅是業(yè)務(wù)規(guī)則、流程、數(shù)據(jù)及IT平臺，還有來自于實踐、提升了理論素養(yǎng)、并在實踐中得到驗證的“金種子”。人才是華為最寶貴的財富。要充分利用變革方案設(shè)計及在一線落地的機(jī)會，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合方式，培養(yǎng)并選拔出視野開闊、跨部門業(yè)務(wù)理解深刻的干部和專家隊伍。希望你們不是埋在地下的金塊，而是能生根發(fā)芽、長出更多金子的人才。在變革中成長起來的優(yōu)秀份子將是公司寄予期望的重要力量。

　　面向未來構(gòu)建IT構(gòu)架，建設(shè)更高效、敏捷的下一代IT系統(tǒng)

　　90年代中期，華為引入Oracle ERP時，它還是第一個“開放式”的ERP系統(tǒng)。2003年，我們升級Oracle R11時，它是劃時代的新系統(tǒng)。最近，IT同事告訴我Oracle可能沒有新版本了!在這個劇變的時代，云計算、大數(shù)據(jù)牽引著IT架構(gòu)的變化，帶來商業(yè)模式的變革。對華為的IT部門來說，我們一定要構(gòu)建面向未來的IT構(gòu)架。以前IBM顧問跟我們說IT是業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)，而今我們可以說IT已經(jīng)深入到華為的每一個角落，IT系統(tǒng)是我們做生意的主干系統(tǒng)，IT就是我們的生意。

　　香港賽馬會的行政總裁對我說：“我們賽馬會就是個IT企業(yè)，沒有IT系統(tǒng)的話，我開不了張，賣不出一張票也收不到一分錢?！比A為更是一個IT企業(yè)。大家都經(jīng)歷過“雙11”光棍節(jié)，看云化、移動化、社交化給社會帶來了多大的變化!我也期望，華為作為一個ICT行業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)，我們的IT系統(tǒng)不要落后于這個時代。基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造面向未來更高效、敏捷的下一代IT系統(tǒng)，是公司對IT部門的期望。這個IT系統(tǒng)不僅局限于機(jī)關(guān)、局限于中國，還能夠延伸到我們在各個國家的中心倉、各個客戶的站點。有力地使變革目標(biāo)可實現(xiàn)、可固化，數(shù)據(jù)一致并可信任。