華為顧問吳春波：學華為學什么 為什么學不會？

　　吳春波老師說，學華為的今天，不如學華為的過去，尋找華為的成長邏輯，尋找華為在成長路上堅守的一些東西。本文根據(jù)吳春波老師的授課，總結出了十余點學華為的要素，從經(jīng)營管理到企業(yè)文化，從治理結構到企業(yè)戰(zhàn)略，從人力資源到流程管理等，讓我們逐條學習，逐條反思。

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　　4月1日-3日，管理研討班十二期，吳春波將繼續(xù)擔任導師，分享華為的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配體系;剖析華為管理機制的創(chuàng)新之處;解讀華為如何做到“管理是核心競爭力”。

　　一、我心目中的華為

　　我一直有一個觀點，學華為的今天，不如學華為的過去，尋找華為的成長邏輯，尋找華為在成長路上堅守的一些東西。我覺得華為最成功的是華為的管理，華為的管理它堅守了哪些理念，哪些常識，在不同階段它有哪些思考，它做了什么，這可能更重要。

　　所以我想把華為作為一個案例來解剖。黑格爾說，人類最大的教訓就是人類從來沒有從歷史上吸取教訓。不管是經(jīng)驗還是教訓，我覺得華為在成長路上的成功、失敗，應該帶給我們很多啟發(fā)。

　　二、學華為，學什么?

　　1、經(jīng)營管理：開放、妥協(xié)、灰度、均衡

　　任總管理很重要的一點(思想)，就是灰度，灰度是什么?黑是一個極端，白是一個極端，華為實際上是在灰度的空間里面。尊重知識很重要，但是我不遷就人才，這就是一個廣闊的灰度。我們讀《基本法》，會看到里面大量都是灰度語言：民主決策、權威管理，從賢不從眾，這都是灰度，這是它從制度上的創(chuàng)新。

　　2、經(jīng)營理念：堅守常識，在商言商

　　我在華為研究19年得出的一個結論，就是華為對常識的堅守，這些常識就是商業(yè)基本常識;企業(yè)成長不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵從和堅守常識。如果講任正非主要的經(jīng)營管理理念，其實就這四個字：在商言商，即遵從商業(yè)常識。

　　3、企業(yè)文化：愿景驅(qū)動，造夢與踐夢

　　文化就是長期的牽引力，很多企業(yè)做企業(yè)文化都是機會主義，想解決眼前的問題;文化不解決眼前的問題，文化解決未來的問題。

　　現(xiàn)在我們很多企業(yè)做文化，急功近利，今天種下糧食，明天就等著收割，我想說，企業(yè)文化是一個長期的系統(tǒng)工程，以華為為例，我總結了9條企業(yè)文化建設的經(jīng)驗：第一，建立憲章;第二，高層以身作則;第三，高層的傳播;第四，輿論宣傳;第五，制度牽引;第六，培訓引導;第七，榮譽激勵;第八，行為規(guī)范;第九，儀式浸染。其中，我認為，憲章的建立，高層以身作則和制度的牽引是華為企業(yè)文化建設最重要的三個方面。

　　4、治理結構：高層民主，從賢不從眾

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　　這張照片，是華為高層的照片。8年前，華為的EMT成員站在臺上舉起了右手，向下面的干部宣誓：

　　1、正人先正己，以身作則，嚴于律己，做全體員工的楷模，高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅和薪酬，除此之外不能以以下方式獲得其它任何收入：絕對不利用公司賦予我們的職權去影響和干擾公司的各項業(yè)務，從中謀取私利，不以任何形式損害公司利益……

　　2、高級干部要正直無私，用人要五湖四海，不拉幫結派……

　　3、不竊取、不泄露公司商業(yè)機密，不侵犯其他公司的商業(yè)機密;

　　4、絕不接觸中國的任何國家機密，以及任何國家的任何國家機密;

　　5、不私費公報;

　　6、高級干部要有自我約束能力，通過自查、自糾，自我批判，每日三省吾身，以此建立干部隊伍的自潔機制，絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”……我們堅決履行以上承諾，并接受公司監(jiān)事和全體員工的監(jiān)督。(小編注：宣誓內(nèi)容為吳春波老師隨堂解讀，有刪節(jié))

　　華為每年做，(高層)宣誓完了，各個部門的頭又到分部門層層宣誓。即使作秀，我們不妨秀一把，讓員工知道我們在想什么，我們在說什么，我們在做什么。任總說了一句很經(jīng)典的話，我不自私，我就敢治那些自私的人。

　　5、成長管理：亂中求治，治中求亂

　　華為這20多年形成了一個成長機制，我把它歸結為：機會牽引人才，公司提供了機會，高人就會源源不斷地來，公司提供了機會，這些高人就會突破技術，技術突破產(chǎn)品，產(chǎn)品擁有市場機會，使公司進入良性發(fā)展。華為這幫管理者，有的也就30多歲，尤其在非洲，經(jīng)常要見國家總統(tǒng)，這不就是一種機會嗎?這不是金錢能夠買來的，它就是人生價值的體現(xiàn)。

　　6、利益機構：分享分擔，向責任與貢獻傾斜

　　華為是全世界最大的員工持股公司，華為現(xiàn)在有7萬多員工共同和任總持有華為的股份，任總現(xiàn)在的股份只占1.42%。有人算了一下，從2003年到2013年10年間，華為員工因為持有華為的股份，回報率是15倍。如果華為的員工不持有華為的股份，而是拿著這筆錢到股市上去炒股，回報率只有0.53倍;拿這筆錢買房子，以上海為例，回報率是4.7倍，所以員工是實實在在得到利益。

　　7、企業(yè)戰(zhàn)略：壓強原則，聚焦壓強，力出一孔

　　華為的戰(zhàn)略有一個很核心的原則就是壓強原則，最近也叫針尖戰(zhàn)略，就是把自己所有的力量凝聚到一個點上，要么不做，要做就堵上去，《華為基本法》說：“我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”。這就是華為的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略很簡單，但是要堅守也很難。

　　8、內(nèi)部機制：拉開差距，激發(fā)活力，提升效率

　　機制是什么?機制看不見、摸不著，機制的顯現(xiàn)是靠制度，制度給我們以支撐。

　　很多企業(yè)隨著長大，機制慢慢退化，退化的表現(xiàn)，第一，拉車的人越來越少;第二，抱怨越來越多，第三，山頭林立，形成幫派。所以小富即安，不思進取，惰怠，都是機制退化的表現(xiàn)。所以我覺得企業(yè)應該定期體檢一下，檢視一下我們存在的問題。

　　9、管理理念：管理平臺，系統(tǒng)架構，IT變革

　　華為的成功是管理體系的成功。華為堅持的一個理念——“管理是真正的核心競爭力”，而不是技術，不是人才，不是產(chǎn)品，也不是老板，華為就是靠管理這個平臺，凝聚大家的力量，然后在這個平臺實施戰(zhàn)略。

　　10、人力資源：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配

　　華為的人力資源是一個金剛石的結構化模型，即價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。

　　首先是價值創(chuàng)造，調(diào)動一切可以調(diào)動的因素，以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，然后挖掘這些價值創(chuàng)造要素，激活要素，任總說：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦?！蔽覀儼堰@些能量調(diào)動起來，創(chuàng)造更多的價值。

　　評價是什么?論功行賞，干得好干得壞要評一評。價值分配，給干得好的人、奮斗者多發(fā)，叫激勵，給干得一般的人發(fā)合適的，叫回報，給那些干得不好的少發(fā)，這就叫約束。

　　11、人才管理：職業(yè)通道，分類管理

　　在華為，人力資源基本上可以概括為4句話：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪。

　　我們有的企業(yè)和稀泥，同樣都是總監(jiān)級的，認為他們一樣重要。華為不是這樣的，華為是把這些人放在天平上量一量，看看誰重要;測完就打分，級別出來以后，把它乘上人民幣，就是這個坑值多少錢，這就是職位評價?？幼鐾炅耍头N蘿卜，蘿卜就是人，你這個蘿卜適合哪個坑，把適合的放到這個坑里，這就叫人崗匹配，也叫知人善任，也叫把合適的人放在合適的位置上;然后我們對蘿卜評價，(如果)你適合這個坑，然后就干這個坑的活，拿這個坑的錢;蘿卜進了坑，要看你長大了沒有，這就是看你的績效。華為對人、事、“坑”都有一套評價的體系。

　　12、干部管理：能上能下，持續(xù)賦能，消除惰性

　　干部的晉升要靠勞動態(tài)度，勞動態(tài)度是一票否決制，你勞動態(tài)度不行，能力再強也上不去。

　　2002年任總的勞動態(tài)度考核是C，為什么呢?出了兩個問題，第一是責任心出了問題，第二是奉獻精神出了問題。

　　你怎么知道任正非的責任心不強?華為用的是關鍵事件法。任正非的責任心為什么考了C?一天，任總答應見一個客戶，結果他那天事多，忘了，通過這件事來證明他的責任心有問題，這不是主管打分，是用事來反映。奉獻精神有問題，國外來了客戶，任總承諾要見客戶，結果臨時家里有事，沒有陪客戶吃飯，沒有奉獻精神，給他打了C，他當年的退休金打折扣，第二年不能加工資，獎金大打折扣，不能繼續(xù)配股。

　　13、流程管理：客戶導向，端到端打通

　　簡單解釋華為的流程就是三個字“端到端”，這個流程是從客戶來，最后到客戶去;這就是華為的流程，華為只有一條路，沒有羊腸小道，所有的部門，所有的人，所有的業(yè)務，都在這條高速路上。

　　用任總的話說，流程就是修好堤壩，水在這個管道里自動自發(fā)地流，水流到海里蒸發(fā)成空氣，空氣遇到冷空氣變成雪，下到喜馬拉雅山，喜馬拉雅山上的雪融化，變成水，流到江里，如此反復。

　　14、組織管理：矩陣結構、組織能力、彈性化

　　華為是典型的矩陣結構，是什么樣的?一個平臺，每個人都有兩個領導，任何點上都有兩個頭，比如說在這個點上他的頭是管運作與交付的，他處于這個位置，他又有一個負責解決方案的領導。華為沒有事業(yè)部，事業(yè)部是一個擴張機制，以包代管，最后事業(yè)部做大了，尾大不掉，造成資源不共享的難題。所以華為始終是一個平臺，三大BG都在華為這個平臺上做，這是它的組織的特點，就是營銷分離。

　　15、研發(fā)管理：面向市場成功，持續(xù)開放創(chuàng)新

　　華為在研發(fā)上是消滅工程師文化，就是消滅技術導向文化，研發(fā)人員也要有客戶導向。

　　同時，華為是一個創(chuàng)新能力比較強的公司，但是華為保持著對創(chuàng)新的高度警惕，也一直強調(diào)對創(chuàng)新進行管理，沒有管理的創(chuàng)新是可怕的。所以任總講了一句話：華為所有員工、上上下下都講創(chuàng)新的話，就是華為的葬歌。華為的創(chuàng)新是70%的繼承+30%的創(chuàng)造，創(chuàng)新不是推倒重來;在華為堅決反對新官上任三把火，反對推倒重來，反對改革，華為提倡的是改良、改進、改善。什么叫創(chuàng)新?任總的解釋，70%的繼承是牛糞，30%的創(chuàng)造是鮮花，鮮花一定要插在牛糞上，這才叫創(chuàng)新。

　　三、學華為，為什么學不不會

　　當年我們六個人給華為做管理咨詢的時候，華為有一個理念，“言必稱人大”，人大的老師怎么說，我們就怎么做。學別人，僵化地學，不是投機地學，不是葉公好龍式的學，把別人學透了，再根據(jù)自己的實際情況優(yōu)化，優(yōu)化完了固化下來，把學的東西變成實踐，變成制度，變成體系，不是狗熊掰棒子，掰得多，丟得多，最后兩手空空。

　　對于(企業(yè))學華為，為什么學不會，到底該怎么做，有以下總結：

　　1、學習的前提是痛苦的自我批判

　　2、學習是建立在理性的智慧思考基礎上的

　　3、學習不是模仿，也不是拿來

　　4、學習是成長的機會，但不能機會主義

　　5、學習是一個持之以恒的過程

　　6、學習是為了付諸實踐

　　7、學習首先要謙卑地降下身段

　　8、學習的大敵是強調(diào)特殊性

　　9、學習它，首先是深刻理解它

　　10、學習別人，別迷失自己