從中華酷聯到華米歐維，解讀OPPO成長之謎

　　今年上半年手機中國聯盟秘書長王艷輝在媒體前首次發(fā)表了，“華米歐維”代替“中華酷聯”已成定勢的觀點。當時很多人還不相信，認為瘦死的駱駝比馬大，想要撼動中華酷聯的地位還早。

　　中國手機市場格局巨變：從“中華酷聯”到“華米歐維”

　　不過手機行業(yè)就是這么一個多變的行業(yè)。據國際研究機構IHSTechnology發(fā)布的最新數據顯示，今年第二季度國內智能手機市場份額，前六名除了蘋果、三星兩個國際品牌，其余四個席位分別是華為、小米、OPPO和vivo。其中蘋果份額略有上升，三星份額則出現加速下滑。而當年的“中華酷聯”中三位中興、酷派、聯想已經不見蹤影。

　　由此看來，國內智能手機廠商格局已經發(fā)生巨大變化，經過過去四年的激烈競爭，依靠運營商崛起“中華酷聯”四駕馬車，正在改變?yōu)橐揽侩娚?、線下渠道各具優(yōu)勢的“華米歐維”新陣營。在國內市場“華米歐維”已經明顯確立了行業(yè)地位。

　　新四大金剛“華米歐維”：是數量變化，更是質量變化

　　反思過去幾年的智能手機爆發(fā)潮，我們發(fā)現這一波首先起來的以運營商渠道為依托的“中華酷聯”，這四家廠商曾經一度在市場銷量上占據絕對優(yōu)勢。數量做到了據對領先，但是依靠運營商他們賺錢了么?

　　答案是否定的。運營商集采對手機價格一直有嚴格限制，所以從中興、聯想、酷派的三家上市公司的財報上看出，中華酷聯從運營商只是賺了數量沒賺錢。與此同時， 過于低端的手機對品牌傷害度極大，很難品牌上取得溢價。在去年運營商渠道政策巨變后，其渠道優(yōu)勢快速下降，依靠運營商的國產手機廠商的陣營自然很快瓦解。 那么這幾年智能手機熱潮誰最賺錢呢?

　　手機中國聯盟秘書長王艷輝給出的數據是，2014年國內手機廠商盈利排行榜:1.小米，凈利65億人民幣;2.華為，凈利60億人民幣;3. OPPO、vivo分別30億人民幣;

　　如此看來，以互聯網直銷模式代表的小米手機賺錢了，以堅持技術以及積極轉型的華為手機賺錢了，以堅持品質，拓展線下渠道的OPPO、vivo 賺錢了!

　　近日，從市場調研機構CINNO Research公布的2015年6月份國內手機銷量監(jiān)測數據來看，今年6月份國內2000元以上價位手機市場蘋果依然強勁，幾乎占據了半壁江山。而 OPPO憑借著2499元的最新款的OPPO R7，以單月銷售過100萬臺的成績，拿下了第二名，市場占比為13.5%;三星和華為則緊隨其后，占比分別為7.5%和6.2%;排名第五的vivo占 比5.8%;小米則拿下了第6名的成績。

　　從這組數據可以看出，新四大金剛“華米歐維”不僅數量上實現了超越，而且在中高價位市場正在加速趕超國際一線品牌。這是消費者對中國產品品質和品牌的認可。

　從OPPO經濟學，剖析“華米歐維”成長之謎

　　“華米歐維”的崛起各有各的路數。小米作為第一個真正意義上的互聯網手機品牌，依靠在營銷上、商業(yè)模式上的做法取得了巨大成功。小米的案例這幾年在媒體上已經講的很多了。而華為則依靠在芯片等技術上的進步，以及企業(yè)快速轉型，搶得這一輪排位賽的有利位置。那么另兩家OPPO、vivo 相對前兩家，大家是即熟悉而又陌生，熟悉的是產品、是“豪氣十足”的娛樂營銷和強大的線下渠道，而陌生的則是這兩家公司文化策略、以及為何能一枝獨秀的站穩(wěn)中國中高端手機市場。

　　那么OPPO、vivo從一開始就站穩(wěn)中高端市場的嗎?很顯然不是。這里面其實有他們過去幾年的堅持與努力，其中發(fā)生了很多故事。下面就以OPPO為例，看看這家廠商是如何從一路走來的。

　　困難共擔：OPPO 危機時刻拼死救助供應商與渠道商

　　說起OPPO，之前在MP3時代憑借高品質已經在消費者形成了一定的品牌感，不過今天要從最近的智能手機時代來時講起。

　　在2011年末至2012年初，中國手機行業(yè)迎來的一次新的變革，此時全行業(yè)正在經歷由功能機轉向安卓系統的智能機時代。一直對市場敏銳的OPPO，在這次轉型中慢了半拍。據OPPO副總裁吳強回憶稱：“我們那時候對智能機能夠快速發(fā)展起來這一點判斷失準，沒想到市場會快速劇變”。發(fā)現錯過機會，OPPO選擇了立即掉頭，全面停止功能手機的研發(fā)生產工作，并全部轉向智能手機市場。

　　這一決定說起來容易，但是船大難掉頭，原本的生產計劃被打亂。此時OPPO 除了要采購用于智能手機生產的器件原料，和供應商之間的還留存了很多用于功能機生產的口頭訂單以及傳真訂單。那么問題來了，功能機的很多物料是無法在智能手機上使用的，到底要不要繼續(xù)采購供應商的功能機物料。

　　此時，OPPO毅然做出一個令供應商也感到意外的決定，對于供應商的物料，如果供應商無法將物料轉移出去，那么OPPO照單全收。按照訂單全收，這意味等于從供應商手上買回一批電子垃圾。但是為了一個口頭協議，OPPO付出巨大的代價。

　　上游供應商的問題解決了，下游經銷商的功能機庫存怎么辦?按道理，這些手機都是OPPO賣給渠道商的，那么存貨風險理應供應商承擔。但是這一次OPPO 又做出一個令大家都意想不到的決定。

　　對于下游經銷商功能機的庫存，OPPO公司采取主動讓經銷大幅降價銷售的策略，而OPPO公司給渠道商做出全程補差價的承諾，幫助經銷商承擔降價損失，大家一起共度難關。

　　這一次轉型，采取對上游供應商回收物料以及對下游渠道商承擔損失的策略，讓OPPO 付出了接近上億代價。在堅持過半年后，隨著OPPO 智能手機全面上市并大獲成功，這才走過2012年那驚險的一段。

　　憑借著這次事件的處理，卻讓OPPO在行業(yè)內得到了供應商與經銷商的極大信任和尊敬。在日后的幾年里，供應商和經銷商將這種信任和尊敬轉化成了合作的動力，他們的支持也成為了OPPO 在智能手機行業(yè)成功的基石。

利益共享：與渠道商共分利潤，與員工共享成果

　　在危機面前，OPPO能做到拼死保護產業(yè)鏈。而在利潤面前，OPPO 還做到了利潤共享。

　　據了解，OPPO 很多渠道商其實當年都是OPPO的員工，而OPPO在渠道建設上也采取了一種渠道商可以參股OPPO公司的做法。這樣渠道商不僅僅能賣手機賺錢，每年還可以從OPPO公司拿到數額不小得分紅。這樣將渠道變成一個利益共同體，渠道商也會因此更加努力積極開拓市場，實現一共互利共贏的狀態(tài)。

　　不僅對經銷商，對待員工同樣慷慨。OPPO 很早就實施了員工持股計劃，據了解如今OPPO的員工持有公司的股份占比已經超過了60%。這的舉措對待員工不僅是金錢上得刺激，更多的人文關懷，讓員工有一種歸屬感，這樣企業(yè)文化和福利，同時也創(chuàng)下業(yè)內稱之為離職率最低的公司。

　　用戶體驗為王：堅持為消費者做最極致的產品

　　對產品美的追求可以說是所有消費電子產品公司都努力做的事情之一，但是像OPPO這樣對“美”的極致追求的公司很少能做到。

　　說起OPPO手機很多人想到的一個又一個的驚艷的產品：笑臉手機、工藝精細的Find系列、獨具特色旋轉攝像頭的N系列。這些產品的背后是OPPO將手機做的極致的態(tài)度。

　　其中OPPO近年來最具革命性的產品OPPO N1，她開創(chuàng)了手機硬件設計的先河，實現了后置高像素攝像頭旋轉到前置的功能。N1 突破了手機設計上很多方面，為此OPPO專門成立了一個跨部門團隊，團隊中有結構專家、硬件專家、影像專家、ID設計專家等。這些頂級專家共同開發(fā)了幾個月，才最終設計了這款“206度自由停旋轉”、“可10萬次無故障翻轉”的旋轉攝像頭。OPPO單款手機的研發(fā)投入應在千萬元級別。

　　在N1大獲成功后，其設計師分享了研發(fā)過程中的秘密。在設計過程中，考慮到生產難度和成本，她曾做過妥協，但是最終都被老板陳明永一口否決。陳明永對產品的態(tài)度是不能因成本犧牲用戶體驗，要做就要最極致的產品。

　　正是由于OPPO不斷的創(chuàng)新以及對產品的極致的要求，才使得OPPO能穩(wěn)穩(wěn)抓住18~35年輕的用戶群體。而這群體本身就是青春、活力、最求美的狂熱年紀。選擇OPPO也是對其“至美”產品的高度認可。

　　一靜一動：只做基于產品的營銷

　　OPPO高調么?

　　高調：每年動則幾億的熱門電視營銷。低調：互聯網時代，各種吵架、事件營銷，都沒有看到OPPO的身影。

　　這是兩種人對OPPO截然相反的看法。其實這也正是OPPO這一家企業(yè)“本分”文化的體現。所有營銷都是基于產品而非，追求曝光度。

　　首先來講OPPO的“一動”：動則上億的電視公告，湖南衛(wèi)視《快樂大本營》、江衛(wèi)視的《奔跑吧兄弟》，以及最近的浙江衛(wèi)視《中國好聲音》等等，不難看出OPPO在優(yōu)質的廣告的資源上從來不吝嗇!其實這也恰恰說明OPPO廣告策略，要投就投最好的營銷資源。比起很多企業(yè)采用效率底下的營銷方式，OPPO營銷的策略其實是更高效的，最終通過這些節(jié)目不僅讓消費者認識了OPPO，大牌效應也帶給OPPO用戶良好品牌體驗。

　　再來講“一靜”：互聯網時代各大廠商熱衷互相吐槽、熱衷網絡事件營銷，這幾年下來我們都沒有看到OPPO的身影，更多的則是OPPO在線下舉辦的消費者的體驗會，這些營銷都是基于產品功能的營銷活動。

　　良性的營銷體系，讓OPPO有更多時間和精力放在產品宣傳上，但有人也認為這讓OPPO在互聯網時代失去了在線上的曝光度。

　　對此，OPPO的CEO 陳明永對此卻有不同的看法：“營銷的真正核心環(huán)節(jié)是產品。怎樣能找到目標消費群體、根據目標消費群體的需求定制產品功能和定位，并提供讓消費群體感到驚訝的產品，才是營銷最重要的東西。OPPO最擅長的其實是做產品而非廣告，沒有好產品，一切廣告都白搭?！?/p>

　　也恰恰是這種本分文化，讓OPPO 在繁雜吵鬧的互聯網時代真正做到，用心做產品，最終也獲得消費者的認可。

　　OPPO手機行業(yè)真正玩轉O2O的公司

　　過去一年運營商渠道的快速消亡讓傳統廠商失勢。而近半年互聯網電商的視乎也出現了增速放緩跡象，很多廠商反而都開始做起來線下渠道。更多公司采用當今最流行的一種叫O2O的模式進行渠道銷售。

　　所謂O2O就是，線下實體店體驗、線上做宣傳和銷售。分析手機廠商的模式不難看出，其實手機行業(yè)真正玩轉O2O的公司就是OPPO。

　　過去幾年的積累OPPO已擁有40000家專柜，1000多家體驗店，近290家自營服務中心，如此龐大的渠道規(guī)模無疑已成為OPPO最核心的優(yōu)勢資本。而OPPO還會聯合這些線下店，定期做一些產品功能使用介紹和品牌營銷活動。

　　此外在OPPO還建有體驗店，提供免費手機貼膜、護理服務，并且此項服務不光對OPPO用戶提供，其他品牌的用戶同樣可以享受。而對于不太專業(yè)的用戶，店內特為次部分用戶提供免費專業(yè)刷機、下載服務，輕松體驗OPPO最新的軟件資源。

　　線下讓用戶真實感知，線上OPPO通過微博、微信做產品的講解，利用論壇網站等解決一些OPPO用戶的用機問題。而OPPO自建的電子商城、與京東、天貓等平臺合力打造的線上銷售平臺都正在快速發(fā)展。

　　線上營銷、解決一定的用戶問題，線下體驗，面對面講解，全方位讓用戶體驗到品牌的真實存在感，OPPO正在努力完善這一體驗，打造出一個真正全方位服務與消費者的立體體驗模式。

　　從OPPO一個例子中可以看出，中國手機格局“中華酷聯”到“華米歐維”不僅是地位的變化，更是中國高品質產品走向成熟的變化。中國企業(yè)正在以最文明、最科學、最有特點的方式實現這中國創(chuàng)造。