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深度解讀華為組織之道:從重裝旅到陸戰(zhàn)隊

作者: 時間:2015-08-05 來源:三茅人力資源網(wǎng) 收藏
編者按:誰都無法擺脫被外部跨界創(chuàng)新顛覆的危機,華為也不例外,但是華為在變革中抓住機會,并逆勢直上,這才是其他傳統(tǒng)企業(yè)要學習的地方。

  是比較特殊的公司,既是傳統(tǒng)企業(yè)(生產(chǎn)型),又算是互聯(lián)網(wǎng)相關企業(yè)(領域),同時既有針對企業(yè)的B2B業(yè)務(基礎設施建設、信息化等),現(xiàn)在又有針對終端消費者的B2C業(yè)務(手機、云服務等)。在歷史過程中,的組織也幾經(jīng)變革,如果說蘋果是圍繞天才設計的組織的話,的組織演進和變革顯然就是以客戶為中心的戰(zhàn)略導向而設計的。

本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/278281.htm

  1.以客戶為中心的組織變革

  在新技術革命時代,跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮,客戶已經(jīng)從產(chǎn)品價值鏈的終點,變?yōu)閮r值鏈的起點,成為設計、研發(fā)、生產(chǎn)的源頭。在這個過程中,很多曾經(jīng)輝煌的巨無霸企業(yè)倒在了自我成功的光環(huán)下,我在《績效管理從入門到精通》書中就探討了這種自我革命自我演進的成長悖論,對未來葉公好龍,對變革則投鼠忌器。

  大型企業(yè)應變得更開放、更靈活、與客戶或用戶貼得更緊,這樣才能迅速地響應市場,強有力地應對突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者,做出及時的戰(zhàn)略調(diào)整與價值鏈轉(zhuǎn)型。但大企業(yè)臃腫、官僚化、決策緩慢、部門內(nèi)耗、功臣文化盛行讓這種自我調(diào)整變得更加沉重。華夏基石董事長彭劍鋒說:“就像是人變胖了,神經(jīng)可能開始不靈敏,手腳都不那么靈動了?!?事實上,很多企業(yè)也都意識到組織結構進化滯后的問題,但在企業(yè)尚處于高速增長期時,無暇變革,企業(yè)衰退期的時候卻又無力變革。 “對于它們,組織結構基本上被業(yè)務拽著走,(不管是不是)組織架構上面多余的手指,(只要)能把所有的漏洞堵住,基本上就是正常的?!?/p>

  在中國的領先企業(yè)中,華為的危機意識讓人印象深刻,從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”,到《下一個倒下的會不會是華為》,正是這種居安思危、以客戶為中心的思考讓華為提前洞察了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化,先知先覺,進行隨之匹配的組織變革,走在了產(chǎn)業(yè)演進的前沿。

  華為的組織變革演進可以分為這么階段:

  (1)2002年前 以本土市場為核心,組織結構以集權為主要特征,專業(yè)化、規(guī)范化程度高;

  (2)2003年 集權結構向產(chǎn)品線結構改變,以應對快速變化的市場;

  (3)2007年 地區(qū)部升級為片區(qū)總部,成立七大片區(qū),各大片區(qū)拆分為20多個地區(qū)部,指揮作戰(zhàn)中心進一步向一線轉(zhuǎn)移;

  (4)2010年 原按照業(yè)務類型變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐郑闪⒚嫦蚱髽I(yè)、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年,華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應ICT行業(yè)技術融合趨勢。

  目前,華為已經(jīng)形成了完善的矩陣式結構以實現(xiàn)全方位的信息溝通。橫向是按照職能專業(yè)化原則設立的區(qū)域組織,為業(yè)務單位提供支持、服務和監(jiān)管,使各業(yè)務群BG(Business Group)在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營活動??v向是按照業(yè)務專業(yè)化原則設立的四大業(yè)務群,并分別設置經(jīng)營管理團隊EMT,按照其對應客戶需求的規(guī)律還確定相應的目標、考核和管理運作機制。這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的,形成業(yè)務和能力建設的雙輪驅(qū)動,如本人當年負責終端北京研發(fā)分部的時候,就是從能力、組織和環(huán)境建設的角度為終端的業(yè)務單元提供支持。

  公司最高的權利機構是股東會,華為股東會只有兩名股東,工會和任正非,華為是通過工會實行員工持股,截至2014年12月31日,員工持股人數(shù)為82471人。工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會控制。股東會通過董事會對公司的整體業(yè)務運作進行指導和監(jiān)督,對公司戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設人力資源(15人)、財經(jīng)(15人)、戰(zhàn)略(人)、審計(10人)四大委員會,主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會按季度進行例會,其他委員會按月度進行,可按討論議題需要邀請相關領域?qū)<伊邢瘏⒓印?/p>

  在實際運作中,EMT是華為日常經(jīng)營的最高權力決策組織。EMT是什么?就是經(jīng)營管理團隊(Executive Management Team)這是華為在2005年創(chuàng)造的一種決策組織,是華為的“最高權力機關”。雖然董事會存在,但企業(yè)的經(jīng)營決策權基本都在EMT,主席由各大佬輪值,集體議事。2011年后,EMT下沉到華為的各個業(yè)務中心BG,即運營商網(wǎng)絡、企業(yè)、消費者和服務型業(yè)務四個BG都成立了自己的EMT團隊,進行各BG的經(jīng)營決策。


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  華為公司整體架構圖(2015年)


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關鍵詞: 華為 通信

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