拯救聯(lián)想手機 移動業(yè)務(wù)將并入摩托羅拉

　　陳旭東剛剛從印度回來，接任聯(lián)想移動集團總裁位置的兩個多月時間里，他一直奔波在海外。上任后第七天就去了美國芝加哥——那里是摩托羅拉總部所在地。

　　時鐘撥回到6月1日，聯(lián)想集團突然宣布陳旭東接替劉軍，擔(dān)任聯(lián)想移動集團總裁。此前，劉軍一直被外界視為聯(lián)想集團總裁楊元慶的接班人，在此次調(diào)動后，至今外界不知道他職業(yè)的新去向。而當(dāng)時陳旭東離開聯(lián)想中國區(qū)PC業(yè)務(wù)不久，正在主持聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)品牌“神奇工場”的組建。

　　在消息宣布的一個星期之前，楊元慶才找到陳旭東，勸說他接下聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的管理工作?！八?楊元慶)要么從外部找人要么內(nèi)部找人，外部找來的人把我們這個體系弄清楚可能都需要兩個月，太耽誤時間。從內(nèi)部來看，我算是合適的人選?！标愋駯|告訴界面新聞記者。

　　用陳旭東的話來說，“兩個月”都不能耽誤了。從數(shù)據(jù)來看的確如此，8月13日，聯(lián)想發(fā)布的第一季度財報顯示，移動業(yè)務(wù)部門稅前虧損2.92億美元(約合18.72億元人民幣)，利潤率為-13.8%。不僅僅是收入，出貨量也出現(xiàn)問題，第一季度內(nèi)出貨量僅1620萬部，在全球智能手機市場份額下跌0.5個百分點至4.7%。

　　攤子大，內(nèi)部混亂，這是聯(lián)想移動中層人士對聯(lián)想移動此前狀況的評價。陳旭東向界面新聞記者闡述了他這兩個多月的系列舉措，一個清晰的邏輯是：從組織架構(gòu)到產(chǎn)品線以及品牌，聯(lián)想移動都將逐步并入摩托羅拉?！榜R上新的組織架構(gòu)就會公布，”陳旭東說，在新的組織架構(gòu)中，摩托羅拉人員在管理層中將占相當(dāng)大的比重。

　　陳旭東并不避諱，他承認在研發(fā)等方面摩托羅拉團隊經(jīng)驗優(yōu)于聯(lián)想，加上聯(lián)想移動高管在近年更替較為頻繁，在新的架構(gòu)中，摩托羅拉管理層的位置很大程度上被保留，領(lǐng)導(dǎo)原有的聯(lián)想移動骨干。換句話說，也就是聯(lián)想移動部門并入摩托羅拉。

　　“早就該整合了”，上述聯(lián)想移動中層向界面新聞?wù)f。2014年1月，聯(lián)想宣布了收購這家老牌手機公司。當(dāng)時聯(lián)想高管就向記者表示，在交易完成之前，雙方團隊會盡可能地一起合作，一直到2014年10月，這樁交易終于宣布完成?！霸谶@幾個月討論過很多次整合方案，但因為有很多困難，整合基本就放棄了?！边@名中層透露。

　　一直到陳旭東上任后，兩家公司的整合才開始。最先整合的是銷售團隊，按照陳旭東的計劃，在接下來的這個季度，他會完成研發(fā)團隊的整合。和團隊整合同時進行的是產(chǎn)品線的整合，陳旭東正在做的是大刀闊斧砍掉大部分產(chǎn)品線，最終希望將所有產(chǎn)品線并入摩托羅拉。

　　聯(lián)想移動曾經(jīng)引以為傲的是它的機海戰(zhàn)術(shù)——每年發(fā)布上百款手機，管理層認為這樣可以布局各個層面的市場，從而保證出貨量。陳旭東放棄了這一策略，“以后一年是10到12款機型，以前一款機器刷新周期原來大部分是10個月左右，這太慢，以后一款產(chǎn)品一年兩次更新“，陳旭東說，這樣保證趕上技術(shù)的更新的節(jié)奏。

　　到現(xiàn)在為止，陳旭東說已經(jīng)放棄50%的機型，“不賺錢的機型肯定不做了，以前為了市場份額可能會做，我現(xiàn)在不在乎市場份額”。

　　曾經(jīng)，聯(lián)想為了達到每年上百款新品，背后是激進的研發(fā)過程，“這是聯(lián)想以前犯的錯誤，就是把創(chuàng)新和產(chǎn)品的實現(xiàn)簡單地劃了等號。”陳旭東說。聯(lián)想移動部門從2010年成立至今，產(chǎn)品質(zhì)量常常受人詬病，“有質(zhì)量問題，都是因為采用了特殊部件，舉任何一個例子都是如此”。為了改變這一狀況，他們打算在今后盡可能地使用通用部件，像蘋果那樣，在產(chǎn)品上只采用成熟的技術(shù)。

　　與數(shù)百款產(chǎn)品對應(yīng)的是產(chǎn)品條線的繁多。2013年聯(lián)想成立了定位為中高端市場的Vibe品牌，2014年10月聯(lián)想又成立電商品牌“樂檬”，但由于這一品牌在短時間內(nèi)沒有帶來較好的效益，2015年聯(lián)想又決定另起爐灶，成立子公司神奇工場，其產(chǎn)品定位與樂檬重合。

　　“理論上講，早點動手就不需要有神奇工廠的出現(xiàn)，MBG(聯(lián)想移動)自己能夠做出一個品牌，那個時候做事情很簡單，小米做什么我們做什么，價位和配置上跟隨?！标愋駯|說，以往聯(lián)想在產(chǎn)品策略上有兩個失誤，一個是在互聯(lián)網(wǎng)的機會上，整整晚了3年，另一個是在中高端產(chǎn)品的市場推進上，規(guī)劃都寫好了，但是沒有執(zhí)行。

　　“如果聯(lián)想最終剩下神奇工場和摩托羅拉兩個品牌，我想對于一家公司來說是不算多的”——這是這個新總裁最終的計劃，將除了神奇工場之外的聯(lián)想移動都并入摩托羅拉，最終實現(xiàn)聯(lián)想的雙品牌戰(zhàn)略。

　　“一開始我們想得激進一些，想迅速地并進摩托羅拉，但經(jīng)過討論還是打算用兩3年時間來完成這個過渡?！标愋駯|說，比如在俄羅斯這樣的區(qū)域，摩托羅拉產(chǎn)品并沒有知名度，而聯(lián)想這個品牌由于聯(lián)想電腦這兩年在當(dāng)?shù)刂饾u打開市場而有了辨識度，直接把聯(lián)想品牌取消并不是一個好策略。

　　在梳理產(chǎn)品線和重組組織架構(gòu)的過程中，陳旭東做了一件事：就是試圖將創(chuàng)業(yè)公司的體制帶入這家成立超過30年的公司?！按蠊静乐亍保@是聯(lián)想內(nèi)部人員向界面記者反復(fù)強調(diào)的。