全面解讀華為發(fā)展歷程：為何全世界都怕它？

　　本期《商業(yè)傳奇》開始，我們將以1987年創(chuàng)立的華為公司作為開篇，走近中國這片土地上那些具有獨創(chuàng)精神的公司，創(chuàng)業(yè)、獨創(chuàng)、探索將是他們的標簽。我們將關注其在商業(yè)路上的探索，力圖更為全面立體的呈現其在商業(yè)模式、管理哲學、經營策略等各方面的探索，以饗讀者?！　?a class="contentlabel" href="http://m.butianyuan.cn/news/listbylabel/label/華為">華為，是一家百分之百的民營企業(yè)，是《財富》世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司，也是一家低調的大公司。它的《華為基本法》曾讓外界震驚，其史無前例的獎酬分紅制度、CEO輪值等管理模式可謂是創(chuàng)國內企業(yè)之先河，為什么我們需要了解華為?因為任正非在二十多年的時間里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史?！　∪握恰⒉簧鲜?、國際化、股權激勵、輪值CEO……已經成為外界認識華為的標簽。在此之外，華為究竟有多厲害?為何曾有人說“世界都怕他”?這樣的一段評論或許能夠讓你明白：如果沒有它，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

　　華為公司1988年成立于深圳，是一家通訊設備供應商。零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人任正非看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發(fā)展通訊設備行業(yè)門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。1992年，華為開始研發(fā)并推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊。

　　由“農村”而進入“城市”，華為遭遇了強大的競爭，很多中心城市和發(fā)達省份的電信部門不信任華為的產品。針對這樣的特點，任正非想出了外國同行做夢也不會想到的方法：他游說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)。任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始于1993年。當時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業(yè)貸款，任正非便說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫莫貝克的公司，后者出資3 900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報。正是著這種合資模式讓華為逐漸做大。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。隨著自有資金實力不斷增強，華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。任正非在起步之初，依靠“農村包圍城市”的策略，從一些偏遠的城鎮(zhèn)電信局突破，迅速搶去了一塊大公司們還沒有來得及顧及的“蛋糕”。

　　1996到2000年，通訊設備行業(yè)經歷高速增長，但之后進入長達兩年的衰退轉型期。1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項目，以此為基礎，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目。也真是通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為堅定使公司各項工作與國際接軌、管理水平達到國際標準、市場營銷國際化，真正地走上了可持續(xù)的管理型成功之路。

　　期間先后在光網絡、企業(yè)網絡、互聯網技術領域和移動企業(yè)網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、線纜等業(yè)務。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉型和融資，繼續(xù)開動國際化高速發(fā)展列車。思科CEO錢伯斯在中國曾直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢。在這一階段，2004年與思科的官司庭外和解，發(fā)展成全球第二大電信設備商，華為成為了中國高科技企業(yè)的代表，任正非也登上了美國時代雜志。

　　在國內，業(yè)界素有“華為是狼，中興為牛”一說。狼要吃肉，牛要吃草，看似不相沖突，但1996年首次交鋒以來，雙方狼牙對牛角、針尖對麥芒，激烈混戰(zhàn)了整整15年。如今，華為在國際上占據了一席之地，但幾乎與華為同時代發(fā)展的國內公司中興卻在華為激進之時，走向了下坡路。華為，到底有多厲害?

　　1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊，兄妹七個，其青少年時代在極度貧寒中度過。如今，作為華為的創(chuàng)始人和精神領袖，任正非領導的華為已經成為中國高科技企業(yè)的標桿。2012年，任正非因年終獎發(fā)放125億讓外界轟動，卻屢因工作強度問題受質疑。他曾在媒體面前十分神秘，異常低調，最初基本接受記者采訪，也不在電視臺露面。他每天駕私家車上班，邊開車邊聽四十分鐘的外語;身患多種疾病，國內外出差很少帶秘書，周末自己拖著行李箱，抱著書在世界各地機場出沒;他在一段自評中表示，我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。