任正非發(fā)愁：華為員工這么年輕 這么有錢

　　任正非做華為，現(xiàn)在最擔(dān)心的問(wèn)題是華為員工這么年輕，這么有錢?，F(xiàn)階段，企業(yè)家們普遍面臨同樣的兩個(gè)挑戰(zhàn)：一是員工不再一貧如洗，對(duì)物質(zhì)和金錢的訴求降低;二是員工不服權(quán)威和管制。

　　針對(duì)此，任正非認(rèn)為，要相信人內(nèi)心深處有比金錢更高的目標(biāo)與追求，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。

　　嚴(yán)格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無(wú)法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。

　　那藥方是什么呢?任正非的答案是：人崗匹配、橫向換崗、多樣的用工方式、授權(quán)、本地化。以下是任正非某次在常務(wù)董事會(huì)成員民主生活會(huì)，以《團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量》為題的講話及座談紀(jì)要。

　　經(jīng)過(guò)二十五年的艱苦奮斗，我們?yōu)樨S富人們的溝通與生活做出了努力與貢獻(xiàn)。未來(lái)，公司在所處商業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)抱有遠(yuǎn)大追求，但我們?cè)趯?shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)、成熟業(yè)務(wù)發(fā)展深耕、新業(yè)務(wù)創(chuàng)新壯大等方面，面臨著諸多挑戰(zhàn)。

　　我們要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，并首先從團(tuán)結(jié)我們身邊的人做起。為此，公司常務(wù)董事會(huì)對(duì)員工群體的狀態(tài)與需求進(jìn)行了討論分析，認(rèn)識(shí)到由于在領(lǐng)導(dǎo)觀念，管理作風(fēng)，工作氛圍，以及任用、授權(quán)、激勵(lì)等政策方面存在的問(wèn)題，導(dǎo)致部分在職員工沒(méi)有得到充分激發(fā)，還導(dǎo)致一些本可以為公司繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的員工選擇離職，或剛到45歲就申請(qǐng)退休。

　　經(jīng)公司常務(wù)董事會(huì)討論研究，形成若干針對(duì)性的措施要求，以指引后續(xù)相應(yīng)政策的制訂優(yōu)化，創(chuàng)造更好的制度和文化氛圍，團(tuán)結(jié)與激勵(lì)優(yōu)秀員工群體與公司共同長(zhǎng)期奮斗。

　　一、確立愿景，明確目標(biāo)和追求，解決長(zhǎng)期艱苦奮斗的源動(dòng)力。

　　1、建立共同愿景是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心要素。公司現(xiàn)在面對(duì)的員工群體已經(jīng)與創(chuàng)業(yè)早期有很大的不同，老員工通過(guò)多年的奮斗已經(jīng)基本上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，大部分新員工的家境也不象二十年前的新員工那么貧寒，單純依靠物質(zhì)激勵(lì)的效果有限。要通過(guò)確立公司愿景，明確目標(biāo)和追求，用共同愿景來(lái)凝聚員工并激發(fā)員工持續(xù)艱苦奮斗的源動(dòng)力。

　　2、各級(jí)組織與團(tuán)隊(duì)要基于自身的使命和責(zé)任，承接公司愿景和目標(biāo)。各級(jí)主管要善于與員工就公司、部門的發(fā)展前景展開溝通，積極營(yíng)造責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、開放進(jìn)取、富有活力的氛圍，給他們提供更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以事業(yè)發(fā)展來(lái)牽引員工長(zhǎng)期共同奮斗。

　　二、明確團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體的管理導(dǎo)向

　　1、從領(lǐng)導(dǎo)做起。高級(jí)干部要有領(lǐng)袖心態(tài)，要有全局觀點(diǎn)。對(duì)下屬要無(wú)私公正，不親不疏，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向來(lái)評(píng)價(jià)干部，個(gè)人友誼或好惡不要卷進(jìn)評(píng)價(jià)里面來(lái)。要勇于去團(tuán)結(jié)不同意見的人，應(yīng)把所有的干部員工看成實(shí)現(xiàn)自己或組織目標(biāo)的戰(zhàn)友和伙伴。要善待員工，善待干部，建立起士為知己者死的團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn)群體。充分發(fā)揮員工、干部在主航道上的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造精神。

　　2、堅(jiān)持以?shī)^斗者為本。公司要團(tuán)結(jié)的是有意愿、有能力、能干成事的員工，而不是為了團(tuán)結(jié)而團(tuán)結(jié)。對(duì)于不想干事、不能干事的員工，繼續(xù)實(shí)施不勝任調(diào)整及淘汰。

　　3、海納百川，有容乃大，加強(qiáng)文化與制度的包容性。要開放心胸，拓展視野，換位思考，借鑒業(yè)界好的做法，針對(duì)不同的人群，通過(guò)崗位安排適當(dāng)兼顧個(gè)人意愿，日常工作模式及用工方式的多樣化設(shè)計(jì)，以及組合運(yùn)用各類物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)工具，以團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體共同長(zhǎng)期奮斗。

　　4、營(yíng)造尊重與信任的氛圍與作風(fēng)。能創(chuàng)造價(jià)值的員工(特別是一定層級(jí)以上的管理者與專家)往往具有較強(qiáng)的獨(dú)立思考能力，有較強(qiáng)的自信與自尊，主管要尊重他們的思考，信任他們的能力，要平等溝通與探討工作上的不同意見，隨意打壓?jiǎn)T工的思想甚至人格是他們帶著怨氣離開崗位的常見原因之一。

　　公司能夠提供的物質(zhì)激勵(lì)和崗位機(jī)會(huì)不是無(wú)限的，但尊重和信任可以有效地吸引員工持續(xù)在公司發(fā)揮價(jià)值。各級(jí)主管要通過(guò)學(xué)習(xí)，提升管理能力，改變自身行為，善用溝通、傾聽等管理方法，對(duì)員工取得的工作業(yè)績(jī)要給予及時(shí)肯定。要在主航道上，放開員工的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性。

　　5、要用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備，尊重個(gè)體差異。充分發(fā)揮員工所長(zhǎng)，用員工所長(zhǎng)，尊重個(gè)體差異，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、生龍活虎、團(tuán)結(jié)有序，才能綜合滿足公司在各種經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下、業(yè)務(wù)場(chǎng)景中對(duì)人才的需要。各級(jí)主管面對(duì)員工時(shí)應(yīng)實(shí)事求是地看待員工的個(gè)體差異性，不要簡(jiǎn)單地把年資長(zhǎng)的員工與惰怠、沒(méi)沖勁去劃等號(hào)，要避免管理的簡(jiǎn)單化，貼標(biāo)簽，一刀切。

　　6、各級(jí)主管要擔(dān)負(fù)起管理責(zé)任，敢于管理，善于管理。隨著公司的發(fā)展，年輕干部領(lǐng)導(dǎo)比自己年長(zhǎng)或資歷老的管理者、專家和員工的情形越來(lái)越多。但有部分年輕干部對(duì)比自己年長(zhǎng)或資歷老的干部、專家和員工不愿管、不敢管，甚至把他們“晾”在一邊。

　　他們其中很多人有經(jīng)驗(yàn)、有想法、有抱負(fù)、想做事，但由于被安排在不能充分發(fā)揮作用的崗位上，且崗位被長(zhǎng)期固化，造成其價(jià)值無(wú)法發(fā)揮。各級(jí)主管要敢于管理，內(nèi)心認(rèn)可他們的價(jià)值和作用，才能激發(fā)他們，才能使用好他們。

　　三、團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)是各級(jí)主管要改變?nèi)瞬殴芾砩系囊恍┯^念

　　1、要把每一個(gè)愿意奮斗的干部和員工當(dāng)做公司和主管所轄組織中最重要的資產(chǎn)，珍惜、保護(hù)并實(shí)現(xiàn)這些人才“資產(chǎn)”的最佳產(chǎn)出與持續(xù)增值，才有公司和組織的未來(lái)。

　　2、金錢固然重要，但也要相信人內(nèi)心深處有比金錢更高的目標(biāo)與追求;尤其是當(dāng)人們不再一貧如洗的時(shí)候，愿景、使命感、成就感才能更好地激發(fā)人。如果我們相信員工有精神追求，員工也會(huì)被我們的信念所鼓舞。

　　3、要理解知識(shí)工作者是某種程度上的“志愿者”。主管很難比知識(shí)工作者自己更清楚地知道他能夠做到多么杰出。嚴(yán)格的制度、懲戒和命令只能管住人的手腳，無(wú)法讓人“志愿”付出他的“腦”和“心”。要釋放出員工最大的潛能，最有效的途徑是改進(jìn)我們的管理方式，用傾聽、尊重、認(rèn)可與幫助，讓每個(gè)人“志愿”多付出他的智慧與能量。

　　4、要把干部和員工當(dāng)做“有血有肉的人”。他們是有七情六欲，有家庭和健康需要平衡，有個(gè)人的追求和夢(mèng)想，希望可以掌握自己人生的“獨(dú)立的人”，我們不能簡(jiǎn)單的把他們當(dāng)做一塊可以隨意搬動(dòng)的磚頭。在堅(jiān)持公司原則立場(chǎng)的基礎(chǔ)上，我們需要設(shè)身處地理解他們階段性的困難與需求，幫助與引導(dǎo)他們達(dá)成個(gè)人與組織的共贏。

　　四、相關(guān)政策的建設(shè)與優(yōu)化

　　1、要強(qiáng)調(diào)做好人與崗的“匹配”，把合適的人用在合適的崗位上去。當(dāng)一個(gè)人做自己有意愿做、又擅長(zhǎng)做的工作時(shí)，干勁最足，也最容易做出成績(jī)。當(dāng)把組織的需求與個(gè)人的意愿相匹配，就達(dá)到理想的組織人才配置狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共贏。要通過(guò)員工崗位任命/工作安排來(lái)牽引員工承擔(dān)責(zé)任，做出貢獻(xiàn)。

　　每年通過(guò)例行的人崗匹配，審視員工的貢獻(xiàn)、績(jī)效和崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任，審視崗位安排，強(qiáng)調(diào)把合適的人用在合適的崗位上，不僅能做到人盡其才，也能防止濫竽充數(shù)，避免人力資源浪費(fèi)。我們要通過(guò)人與崗的合理匹配，把不合格的人調(diào)離崗位，把有意愿、能履行崗位職責(zé)的人匹配到崗位上來(lái)。公司政策應(yīng)支撐“少將連長(zhǎng)”的產(chǎn)生。

　　2、探索多樣化的崗位設(shè)計(jì)和用工方式，團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工。在符合組織需要的前提下，給員工提供更多可選擇的奮斗方式。比如，發(fā)揮老員工的經(jīng)驗(yàn)與特長(zhǎng)，安排他們到戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等崗位工作，用他們寬闊的視野、豐富的經(jīng)驗(yàn)、成熟的人格，能夠與一線崗位上沖勁強(qiáng)的年輕主管形成互補(bǔ)。

　　再比如，建設(shè)區(qū)域董事會(huì)，成立少將連長(zhǎng)連或?qū)④姵?，其成員是資深的將軍級(jí)干部，配備助手，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢(shì)。崗位安排適當(dāng)考慮個(gè)人意愿，讓有意愿的人去做公司需要的工作。

　　3、建立橫向換崗機(jī)制，建設(shè)內(nèi)部人才市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)人才合理流動(dòng)。對(duì)于在同一崗位上工作超過(guò)一定年限的干部，組織上應(yīng)主動(dòng)關(guān)心了解，如個(gè)人有換崗需求，也有合適的新崗位安排，在做好工作交接的前提下開展橫向換崗，以避免職業(yè)疲勞。

　　建設(shè)內(nèi)部人才市場(chǎng)，為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻(xiàn)的員工，以及組織精簡(jiǎn)釋放的人員等，提供內(nèi)部崗位選擇和變動(dòng)機(jī)會(huì)，員工在符合一定條件下可以不經(jīng)部門審批直接進(jìn)入內(nèi)部人才市場(chǎng)。對(duì)于根據(jù)身體狀況和意愿，申請(qǐng)調(diào)整到較低級(jí)別的崗位工作，勝任新崗位要求，接受易崗易薪的老員工，公司在氛圍上要正?；@種選擇，而不應(yīng)作為負(fù)面現(xiàn)象來(lái)看待。

　　4、合理授權(quán)，責(zé)權(quán)對(duì)等，構(gòu)建一個(gè)鼓勵(lì)當(dāng)責(zé)的氛圍。各級(jí)干部應(yīng)履行其崗位責(zé)任，公司應(yīng)本著責(zé)權(quán)對(duì)等的原則，合理授權(quán)。在問(wèn)責(zé)上，要把BCG違規(guī)與業(yè)務(wù)工作失誤相區(qū)分，公司對(duì)于BCG違規(guī)已有明確的問(wèn)責(zé)框架。對(duì)于工作中的失誤，要具體分析，問(wèn)責(zé)要適度。

　　5、讓職位職級(jí)框架具有一定的靈活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡。職位職級(jí)系統(tǒng)既要有整體框架的平衡穩(wěn)定，又要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，在一些關(guān)鍵點(diǎn)上合理打破平衡，先從提高一線作戰(zhàn)部隊(duì)職級(jí)做起。結(jié)合公司戰(zhàn)略，考慮在部分一線關(guān)鍵責(zé)任崗位(如新產(chǎn)業(yè)、新市場(chǎng)、須扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)崗位)采取彈性定級(jí)，在干部使用和人崗匹配時(shí)，根據(jù)職級(jí)區(qū)間保持一定彈性。

　　打破平衡，大膽破格提拔業(yè)績(jī)突出人員的級(jí)別和薪酬，達(dá)到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。靈活調(diào)整級(jí)差，對(duì)一線管理崗位的定級(jí)級(jí)差(如正職與副職，上級(jí)與下級(jí))要靈活掌握，實(shí)事求是。合理提升一線業(yè)務(wù)專家的崗位職級(jí)，專家的職級(jí)不一定要比其行政主管的職級(jí)低。

　　6、提升基層員工的薪酬激勵(lì)。公司現(xiàn)行的薪酬政策是強(qiáng)調(diào)控制剛性、增加彈性，造成13~14級(jí)基層員工的工資與業(yè)界相比沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引和保留優(yōu)秀人才。針對(duì)13~14級(jí)薪酬激勵(lì)政策調(diào)整為增加剛性，降低彈性，保持競(jìng)爭(zhēng)力。即采用高工資，低獎(jiǎng)金，僅績(jī)效優(yōu)秀者配股的政策。

　　7、定位好，使用好機(jī)關(guān)空降兵。對(duì)于機(jī)關(guān)引進(jìn)擔(dān)任管理者的空降兵，其上級(jí)要投入更多的精力，幫助空降兵建立工作關(guān)系，融入工作環(huán)境，日常保持良好的雙向溝通，給予其一視同仁的信任，保持信息對(duì)稱，責(zé)權(quán)對(duì)等，幫助空降兵充分發(fā)揮價(jià)值。

　　在機(jī)關(guān)引進(jìn)空降兵，不僅要提供合理的待遇，而且要給他們一個(gè)較清晰的工作環(huán)境，包括職責(zé)、權(quán)力、匯報(bào)關(guān)系、工作邊界、晉升通道，以符合其在西方公司的職業(yè)習(xí)慣。從實(shí)際情況看，以往在機(jī)關(guān)定位為專家的外籍高端，價(jià)值發(fā)揮較好。未來(lái)要繼續(xù)引進(jìn)和發(fā)揮好高端人才作用。

　　8、有針對(duì)性地實(shí)施本地化策略，用好本地員工。本地化是為了改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境，提高客戶界面作戰(zhàn)能力和服務(wù)水平，提升客戶滿意度，而不是為了片面提高員工本地化率。要讓本地團(tuán)隊(duì)具有端到端運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的權(quán)力和能力。本地團(tuán)隊(duì)不分中外方。中方外派主管在思想上、行動(dòng)上要切實(shí)重視，發(fā)揮對(duì)用好本地人才的重要推動(dòng)作用。

　　在不同的區(qū)域?qū)嵭胁煌谋镜鼗呗裕镜厝瞬挪蛔愕膮^(qū)域，還是通過(guò)外派方式解決;本地人才較多的區(qū)域，可以加強(qiáng)本地化。要明確哪些崗位暫不開放，厘清不能開放的原因，逐步克服。對(duì)可以開放的崗位實(shí)行外籍和中方員工機(jī)會(huì)均等，誰(shuí)合適誰(shuí)上崗。本地化推進(jìn)節(jié)奏上，要考慮各個(gè)區(qū)域的不同特點(diǎn)，因地制宜，本地化率并非越高越好。

　　公司對(duì)區(qū)域的部分重要管理崗位有異地任用、定期輪換等政策要求，這客觀上會(huì)影響到部分本地主管的職業(yè)發(fā)展，對(duì)此我們要研究與明確相應(yīng)的政策要求，并與本地主管做好政策溝通。本地員工除了少數(shù)參與全球業(yè)務(wù)支持的高端專業(yè)人才和少數(shù)參與全球業(yè)務(wù)管理的管理者以外，原則上不實(shí)行流動(dòng)，以免增加成本。