無冕之王貝瑞特

　　影子武士

　　把歷史的取景器稍微拉長(zhǎng)，比如拉長(zhǎng)到1987年，你會(huì)更容易獲知貝瑞特對(duì)于英特爾這家公司的意義。

　　這一年，安迪-格魯夫出任公司CEO，而貝瑞特左遷至公司執(zhí)行副總裁。這拉開了兩人搭檔的黃金時(shí)期：你可以將他們視作籃球場(chǎng)上的喬丹與皮蓬、漫畫書里的蝙蝠俠與羅賓，或者，今日硅谷的史蒂夫-喬布斯與蒂姆-庫克。

　　瘦弱、矮小的安迪-格魯夫堪稱偉大的戰(zhàn)略制定者，他在1985年建言公司離開存儲(chǔ)器市場(chǎng)，在1986年跳脫最大的合作伙伴IBM轉(zhuǎn)而支持康柏、戴爾等兼容機(jī)廠商，在1991年確定Intel Inside這一經(jīng)久不衰的廣告語，而高大的貝瑞特則是他身后搞定一切的人。雖然在公司內(nèi)有個(gè)外號(hào)叫“教授”，可他并不像個(gè)知識(shí)分子那樣端起架子工作。

　　雖然回憶起來，安迪-格魯夫的上任似乎意味著一個(gè)長(zhǎng)而蓬勃的發(fā)展時(shí)期就此拉開序幕，但在當(dāng)時(shí)，英特爾面對(duì)的生存挑戰(zhàn)可謂巨大：1986年結(jié)束時(shí)，它僅是全球排名第十二的半導(dǎo)體制造商，而它在DRAM(動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器)方面的市場(chǎng)份額從100%降到了0%。另一件揮之不去的麻煩是，1987年，AMD因?yàn)橛⑻貭栆獑为?dú)開發(fā)第三代微處理器386芯片而以壟斷罪將其告上法庭。

　　僅與AMD就以曠日持久之勢(shì)進(jìn)展了8年，最終，雙方達(dá)成了一個(gè)共享x86芯片構(gòu)架的協(xié)議，但英特爾要向AMD支付1000萬美元賠償金，而且AMD公司可以在其自己的386微處理器中免費(fèi)使用任何一個(gè)英特爾專利技術(shù)。這讓性格激烈的格魯夫頗感氣憤，甚至不愿見到時(shí)任AMD CEO的杰里-桑德斯。但貝瑞特卻心無耿介的拜會(huì)了對(duì)方，這讓難纏如桑德斯也禮貌性地玩笑說：“貝瑞特的角色才應(yīng)該是總裁嘛。”

　　不過，真正奠定貝瑞特功勛的，是他在面對(duì)精于生產(chǎn)的日本人時(shí)展開的反擊：這種被命名為精確復(fù)制(Copy Exactly)的計(jì)劃，始于1980年代中期，完成于1996年，它不僅幫助英特爾在1980年代后期成功生存下來，更幫助它奠定了長(zhǎng)期的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。

　　上世紀(jì)80年代，日本芯片廠異軍突起。它們以一種全新打法——不計(jì)成本的攫取市場(chǎng)份額，控制市場(chǎng)后再思考利潤(rùn)問題——讓美國(guó)同行遭遇突襲。而日本制造“高性能、低價(jià)位、大規(guī)模生產(chǎn)”的特性也讓英特爾近乎無解：日立、東芝、NEC為何有如此高的效率?

　　困惑的貝瑞特向購買芯片的客戶們逐一詢問他們?cè)谌毡镜囊娐?，還親自到英特爾在日本的合作伙伴那里考察。每得到一條有關(guān)日本芯片企業(yè)如何設(shè)計(jì)芯片和管理業(yè)務(wù)的公開信息，他都會(huì)認(rèn)真記錄。同時(shí)，他讓工廠負(fù)責(zé)人們到日本去，他幾乎在“迫使”整個(gè)公司去認(rèn)識(shí)日本公司的增長(zhǎng)秘訣。那時(shí)，英特爾公司內(nèi)部的員工覺得貝瑞特帶給大家一種很強(qiáng)烈“我能做到”的競(jìng)爭(zhēng)精神。

　　最終他得出的配方就是“精確復(fù)制”：通過將研發(fā)階段的所有東西復(fù)制到批量生產(chǎn)階段，解決快速提高生產(chǎn)能力的問題。尤其是，這確保了從研發(fā)階段設(shè)計(jì)好的步驟不僅能有良好的性能和穩(wěn)定性，而且一開始就為大批量生產(chǎn)做好了準(zhǔn)備。

　　為此，貝瑞特改變了英特爾的工序：生產(chǎn)負(fù)責(zé)人也必須參與到產(chǎn)品的前期研發(fā)中。最初，人們只是在批量生產(chǎn)中“精確復(fù)制”設(shè)備和工序輸出參數(shù)，隨后的十年里，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷的把各個(gè)環(huán)節(jié)加入進(jìn)來——工序流程、設(shè)備配套、供應(yīng)商、水管裝置、潔凈車間和培訓(xùn)方法——每項(xiàng)逐一達(dá)到批量生產(chǎn)的需求，然后被精確復(fù)制到工廠里。

　　據(jù)長(zhǎng)期關(guān)注半導(dǎo)體行業(yè)的調(diào)研公司VLSI Research于1997年的測(cè)算，“精確制造”幫助英特爾每名工人創(chuàng)造的收入從1985年的11.4萬美元上升到了1995年的46.1萬美元。同時(shí)，在這十年中，這家公司的營(yíng)收增長(zhǎng)了三倍，而工廠的員工數(shù)量卻減少了30%。

　　雖然短期內(nèi)，貝瑞特的一系列努力體現(xiàn)在數(shù)字上，但很長(zhǎng)時(shí)間里人們低估的，是大約十年里英特爾俯首于制造改進(jìn)所構(gòu)造的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。“精確復(fù)制”說起來很容易，執(zhí)行卻極為困難。因?yàn)槊恳徊竭M(jìn)程都有可能影響很多其他步驟，而最終的設(shè)備參數(shù)可能是由很多次輸入決定的，此外，新技術(shù)也會(huì)帶來復(fù)雜程度的增加，一些以前被認(rèn)為次重要的東西，比如氣壓、水的純凈度，現(xiàn)在都有可能影響最終結(jié)果。因此，這是一個(gè)完全不能容忍誤差的工作，這就讓同行更為難以復(fù)制。

　　而且，這一優(yōu)勢(shì)極度符合芯片業(yè)的本質(zhì)。有業(yè)界觀察人士將半導(dǎo)體制造業(yè)比喻為農(nóng)業(yè)：投資決定必須要在產(chǎn)品能被銷售之前很久就做出。這些制作集成電路的“農(nóng)夫”們需要花費(fèi)上億元并等待數(shù)年才能開始把電路刻畫到“薄餅”上。