無冕之王貝瑞特

　　“很多時(shí)候，事情比你預(yù)期的更晚來到。我們這個(gè)行業(yè)的一大教益就是你必須非常耐心，你不可能把所有事在一、兩年內(nèi)做完。”貝瑞特對《環(huán)球企業(yè)家》說。的確，雖然至今不能算回報(bào)豐厚，但英特爾對于其戰(zhàn)略的堅(jiān)持顯然依托于某種非常堅(jiān)定的人格力量。

　　這一路頗是崎嶇。

　　上任第二年，貝瑞特特意成立了一個(gè)業(yè)務(wù)投資組，讓架構(gòu)實(shí)驗(yàn)室(IAL)與投資組合力，開發(fā)新領(lǐng)域。比如，英特爾會(huì)以架構(gòu)實(shí)驗(yàn)室中大家一致認(rèn)為最好的技術(shù)，業(yè)務(wù)投資組會(huì)為這些新項(xiàng)目提供資金，投資期一般為6個(gè)月，并且在300萬到800萬美元之間。

　　當(dāng)時(shí)他們所看重的市場包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、視頻會(huì)議和移動(dòng)業(yè)務(wù)。據(jù)彭博公司統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，英特爾在2000年進(jìn)行了18次收購，在2001年進(jìn)行了6次收購。從1998年到2001年的四年中，英特爾用于新業(yè)務(wù)的兼并收購資金高達(dá)數(shù)百億美元。但這些收購很多時(shí)候都被英特爾再次賣掉或者關(guān)掉。

　　有一些東西是資金無法買來的。比如，英特爾希望在視頻會(huì)議系統(tǒng)領(lǐng)域一展拳腳，但它并未認(rèn)識(shí)到他們正在觸及的是通信市場，而這個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同于微處理器的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，它不接受由一群公司聚在一起建立起來的標(biāo)準(zhǔn)，取而代之的是專門的標(biāo)準(zhǔn)制定者“國際電信聯(lián)盟”。而這些行業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)通常要花費(fèi)10年的時(shí)間——一個(gè)在英特爾的時(shí)間概念里很難接納的數(shù)字。

　　雖然這次進(jìn)取受挫，但英特爾終于意識(shí)到，自己必須放低姿態(tài)：通信市場里，它是不可能像當(dāng)年的Wintel聯(lián)盟橫掃電腦產(chǎn)業(yè)一樣，靠自己的力量掌控一切的。它不可能再在每臺(tái)終端產(chǎn)品上貼上“Intel Inside”，也必須與通信產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)更多看到自己的價(jià)值。

　　但它很快遇到了第二個(gè)挫折：2003年，英特爾推出Manitoba芯片，這是其第一款數(shù)字信號(hào)處理器，這意味著英特爾擁有了一款有機(jī)會(huì)打進(jìn)手機(jī)市場的芯片。那個(gè)時(shí)候，全球生產(chǎn)的手機(jī)數(shù)量大概在4.5億部，英特爾期待這個(gè)市場可以為其帶來新的增長。

　　剛開始推出Manitoba時(shí)，英特爾將閃速存儲(chǔ)器的價(jià)格提高了20%-40%，但此后的第一個(gè)季度就丟失了7%的市場。最壞的消息是，價(jià)格的提升讓手機(jī)生產(chǎn)商們想去尋找更加便宜的替代產(chǎn)品，最終，他們選擇了三星的NAND，這使三星的手機(jī)芯片市場超過了50%。

　　諸如此類的挫折并沒有讓已經(jīng)明確看到3C融合趨勢的貝瑞特選擇放棄。事實(shí)上，他的團(tuán)隊(duì)在每個(gè)階段中都變得更有雄心了：他們先試圖參與到Home RF市場，隨后轉(zhuǎn)而進(jìn)入Wi-Fi市場，最終試圖在WiMax通訊標(biāo)準(zhǔn)上大做文章——當(dāng)年英特爾樂觀的預(yù)期，如果這種可以覆蓋30英里范圍的無線技術(shù)實(shí)現(xiàn)，它很可能成為3G的替代技術(shù)，而今天看來，這仍有可能成真。

　　從中也不難看出，英特爾在嘗試著改變打法：以前那種將自己的產(chǎn)品內(nèi)嵌入其它公司的產(chǎn)品的思路雖然仍舊可行，但它同時(shí)尋求方法，構(gòu)造更大規(guī)模的平臺(tái)。

　　關(guān)于貝瑞特，人們注定不會(huì)以某一句話，或某一家公司的成績而將其一生功過奠定。如果他最終會(huì)被記住，很可能因?yàn)檫@樣分別代表榮譽(yù)與羞辱的兩件事：

　　1994年，英特爾推出奔騰芯片而席卷全球時(shí)，有專家指出這款產(chǎn)品的浮點(diǎn)運(yùn)算存在缺陷：在它上面做一道簡單的數(shù)學(xué)題：824633702441×1/824633702441，結(jié)果并非1，而是一個(gè)18位的小數(shù)。當(dāng)時(shí)，連安迪-格魯夫也還認(rèn)為，這并不足以影響全球熱銷的奔騰品牌，無需理會(huì)，是貝瑞特堅(jiān)持應(yīng)該給所有客戶更換芯片——身為執(zhí)行副總裁的他是公司內(nèi)為數(shù)不多反對格魯夫的人。

　　但在當(dāng)時(shí)剛剛主流化的互聯(lián)網(wǎng)上，一波又一波的反對英特爾的聲音淹沒了格魯夫的自信——《華爾街日報(bào)》資深的科技記者沃爾特-莫斯伯格直言，英特爾的掩飾手法比水門事件更拙劣。而當(dāng)偏執(zhí)的格魯夫被整件事情氣的暴跳如雷時(shí)，貝瑞特冷靜的執(zhí)行了全球召回等善后工作。這幫他奠定了接班人的身份。

　　不過，在貝瑞特成為CEO之后，或許人們最難忘記的鏡頭是2004年他在Gartner贊助、6500位技術(shù)人員參加的大會(huì)上單膝跪地，雙手合十稱：“我們未履行對客戶的承諾，深感愧疚”。當(dāng)時(shí)，因?yàn)?GHz主頻的奔騰4處理器未能解決散熱問題，英特爾必須轉(zhuǎn)入多核陣營，并向所有利益相關(guān)方請求諒解。

　　雖然不乏有人將這一舉動(dòng)視為精心策劃的公關(guān)手段，但得承認(rèn)，全世界愿意如此承認(rèn)錯(cuò)誤的CEO絕無僅有。至少在貝瑞特下定決心采取此姿態(tài)尋求外界諒解時(shí)，他的內(nèi)心顯然充盈著一種力量：雖然自己可能從此再無法躋身傳奇領(lǐng)袖的名單，但他坦然面對客戶的方式讓英特爾由此無所畏懼。

　　一年后，英特爾創(chuàng)造了贏利歷史紀(jì)錄。