任正非告別“野蠻增長”

　　告別野蠻增長，實(shí)現(xiàn)收入與利潤的均衡發(fā)展，華為公司于2007年啟動的財務(wù)轉(zhuǎn)型功不可沒。

　　作者：李云杰

　　2008年8月份，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò)的300億元設(shè)備招標(biāo)中，深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。

　　當(dāng)時不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至?xí)?dǎo)致現(xiàn)金流危機(jī)。然而，根據(jù)2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點(diǎn)，費(fèi)用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

　　有華為公司內(nèi)部人士透露說，華為利潤率的上升和費(fèi)用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的很簡單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把財務(wù)體系深入到運(yùn)營的每個環(huán)節(jié)，使得每一單賺不賺錢，賺多少，都心中有數(shù)。

　　告別“野蠻增長”

　　2007年初，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。華為需要的不是一般的財務(wù)咨詢顧問，IBM公司自己的財務(wù)人員必須親自參與其中。之所以認(rèn)定IBM，不但是因?yàn)榍捌贗BM幫助華為實(shí)施IPD等項(xiàng)目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”;而且，任正非認(rèn)為，作為百年老店，IBM公司財務(wù)管理非常嚴(yán)謹(jǐn)，全球化運(yùn)作最為成熟。

　　2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務(wù)相關(guān)人員到美國總部進(jìn)行了為期三天的訪問，了解其財務(wù)系統(tǒng)情況。不久，華為公司就正式啟動了IFS(集成財務(wù)轉(zhuǎn)型)項(xiàng)目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。對這樣的事業(yè)部客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團(tuán)隊(duì)，還會提供全方位的定制服務(wù)。該團(tuán)隊(duì)在組織架構(gòu)上直接向美國總部匯報。

　　很少有人知道華為公司為此投資幾何，但I(xiàn)BM肯把華為公司升級為事業(yè)部客戶，此項(xiàng)轉(zhuǎn)型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項(xiàng)目上的花費(fèi)肯定是量級夠大。而且，這點(diǎn)也可以從參與財務(wù)轉(zhuǎn)型的IBM人員的級別得到證明——多數(shù)都是各個地區(qū)的CFO級別的人。

　　那么，任正非為什么要不惜血本進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型?

　　2007年，在一次內(nèi)部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”

　　盡管從2000年開始華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務(wù)指標(biāo)的預(yù)期，你會發(fā)現(xiàn)這些公司的財務(wù)預(yù)期都會非常準(zhǔn)確，這是因?yàn)檫@些國際大企業(yè)的財務(wù)體系都參與整個業(yè)務(wù)流程。比如，每個產(chǎn)品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運(yùn)作流程，以確保每一單出去投標(biāo)都能清楚地計算出成本和利潤。