三星：“不當第一就去死”

　　又比如，在索尼、諾基亞都在爭奪所謂的“殺手級應用技術”(指可廣泛適用各種產品的技術)時，三星卻通過提高技術商用化的速度和合適度而得到了最大的實惠。它等待其他公司開發(fā)出優(yōu)勝技術，然后加以改進，并搶先推出品種豐富的制成品。因此，盡管三星并不是“閃存”(一種用于MP3、數碼相機的存儲器)的發(fā)明者和CDMA手機標準的提出者，卻成為了這兩個領域最大的贏家。

　　同時，三星嚴格遵行“摩爾定律”(該定律指出整合速度應為每18個月翻倍一次)，還延伸出自己的“Hwang定律”，(以當時的三星半導體業(yè)務總監(jiān)黃昌奎的姓命名)，規(guī)定整合程度要一年翻倍一次。

　　但與此同時，這種重視速度的做法，加上內部激烈的競爭，也讓員工趨于保守。因為害怕失敗，工程師和經理會集中在快速匯報和低風險的項目上，更糟的是，三星電子沒有積累開發(fā)新產品的技術專家。

　　實際上，三星直到最近15年，才開始開發(fā)自主技術。畢竟，學習和模仿有限度，尤其在成為行業(yè)領導者之后，就必須通過技術創(chuàng)新和制定公司創(chuàng)新策略來帶領市場，這需要真正有創(chuàng)意的制度和員工。

　　1996年，時任三星會長的李健熙宣布，在新世紀，公司競爭力的關鍵是設計，因此全公司上下都在推動這種競爭。集團成立了“三星創(chuàng)新設計實驗室”，聘請六位國外專家，給來自各個分公司的設計師開授設計課程。還成立了三星技術高級學院，開發(fā)需要長期研究的基礎科學技術和先鋒產品，學院下設幾個研究所。2004年三星電子設立了首席技術官一職。

　　2006年，三星建起了新的數字研究中心的大樓，容納全公司5000名調研人員。從這一年起，李健熙開始把創(chuàng)意作為管理的主要信條。聘用了大批海外創(chuàng)新人員，六個設計中有五個設在海外，這解決了本土設計師有限的問題。過去，都是工程師告訴設計師們設計出某個產品，現在則是設計師告訴工程師他們需要什么功能。

　　這場新管理運動非常關鍵，最終讓三星電子從一個生產廉價、大眾化產品的二流公司終于成為了在革新領域全球知名的企業(yè)。從1986-2006年，三星的專利件數從零開始，逐漸超越了它的模仿對象--索尼。三星包括移動電話、DVD和超薄液晶顯示器在內的產品獲得了2003年美國行業(yè)設計學會頒發(fā)的卓越行業(yè)設計獎。2004年，三星五次贏得了IDEA工業(yè)產品杰出設計獎，成為第一家得獎數量超過美國和歐洲公司的亞洲公司。“三星設計”也給公司帶來了豐厚的回報：2004年度三星的利潤預計將超過100億美元，比前一年的52億美元高出一倍。

　　三星道之更快速度，更強執(zhí)行力

　　2004年9月，日本一家大眾貿易公司派出研究所的高級官員到三星電子參觀，官員表示此行“不是來參觀三星的技術的”，但“想知道為什么三星在整體技術水平還低于日本公司時，整體產出卻超出我們”。英特爾公司副總裁馬洛尼則說：當三星想做什么事情的時候，決定會自上到下貫徹下來，每個人都全力以赴地執(zhí)行。

　　應該不難看出來，三星具備是韓國許多公司的普遍風格：其企業(yè)文化是服從，一旦領導昨了決定，就會竭盡全力完成目標。相傳三星內部有三個格言：我們輸不起，只能贏;我們必須全力以赴完成工作;我們必須徹底完成任務。

　　因此，三星形成了比其他企業(yè)更強的執(zhí)行力和解決問題的現場能力。一次，工人們準備移動容易損壞的半導體生產設備時，發(fā)現通往工廠的道路需要修平，否則設備會首影響遭到破壞，于是他們立即用了幾小時鋪平道路，并用風扇把道路吹干。盡管這些本不在他們的工作職責范疇之內。

　　某種程度上，三星就像奧運選手，信奉的是，快，更快。為了達到這個目標，三星頗下了許多“笨功夫”，用更高的強度、更大的投資、更強的執(zhí)行力，來換取更好的效果。事實證明，這的確能奏效。三星的這種模式被總結為“快速和大力投資”。

　　舉例來說，如果消費電子產品公司通常一年推出一種產品，那么三星會決定它要推出兩種。存儲業(yè)務是“和時間賽跑”的項目，因為一家公司被競爭對手追上之前，享受高價格帶來的利潤只有很短的時間。三星電子在生產DRAM存儲器時，第一臺生產設備只用了六個月就完成，而通常需要的時間是2-3年。三星采取的做法是：計劃、設計和施工同時進行。三星的經理和工程師在施工期間，一直住在施工現場，一周只回家一次換洗衣服。這次的提前完工讓韓國和日本競爭對手的差距縮短了至少兩年，而在三星剛開始啟動開發(fā)DRAM存儲器時，已經落后了五年。