手機(jī)廠商布局體驗(yàn)店 低價(jià)策略或難支撐高成本

　　當(dāng)蘋果運(yùn)用世界上最精簡的一種零售業(yè)務(wù)模式——手機(jī)體驗(yàn)店而大獲成功時(shí)，國內(nèi)手機(jī)廠商按捺不住興奮，也開始紛紛布局。

　　“今年的目標(biāo)是開200家店。”深圳卓普通訊設(shè)備有限公司的運(yùn)營總經(jīng)理袁小楓4月份接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》采訪時(shí)說，而那時(shí)候距離其第一家店開業(yè)還不到10天。但對比起開業(yè)時(shí)的門庭若市，記者在近日采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，隨著智能手機(jī)廠商的新來者不斷增多，作為渠道之一的體驗(yàn)店模式競爭尤為激烈。“現(xiàn)在的客流量明顯比剛開始的時(shí)候少了。”卓普華強(qiáng)北店的一名員工對記者說。

　　“類蘋果”模式看上去簡單，但實(shí)際上跑得太快也有可能絆著腳。金立手機(jī)副總裁盧偉冰對記者表示，體驗(yàn)店的核心是單店盈利，而單店盈利的核心是單店的產(chǎn)品銷售量以及相關(guān)收入(配件、增值等)。所以體驗(yàn)店從消費(fèi)群、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到店面選址是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。

　　“體驗(yàn)店的費(fèi)用主要為房租、人員成本，日常運(yùn)營和裝修(一次性投入)，收入為手機(jī)的零售機(jī)、配件收入、運(yùn)營商的傭金和話費(fèi)分成收入。”盧偉冰對記者表示。

　　酷派市場負(fù)責(zé)人李旭青則對記者表示，以華強(qiáng)北為例，100平方米以上的店鋪開店的成本幾乎都在兩三百萬的級別，而國內(nèi)大大小小叫做“體驗(yàn)店”的手機(jī)廠商已經(jīng)有幾百家。

　　事實(shí)上，即便是蘋果的品牌授權(quán)商，也并不會因?yàn)樘O果產(chǎn)品在全球的熱銷而獲得更多的利潤，相反，因?yàn)橐袚?dān)終端所有的費(fèi)用，日子曾經(jīng)過得相當(dāng)艱難。通常，開設(shè)一家蘋果專賣店的裝修花費(fèi)需要5萬到10萬美元，加上租金和勞力成本，前期投入在四五百萬元人民幣以上。手機(jī)連鎖賣場迪信通曾經(jīng)在北京開設(shè)了五家蘋果專賣店，但最終選擇退出。

　　“蘋果產(chǎn)品所能帶來的利潤也極其有限，體驗(yàn)店必須想更多的辦法增加單店的利潤。”一位不愿意透露姓名的蘋果經(jīng)銷商向記者抱怨，8%的利潤有時(shí)候還抵不過鋪?zhàn)獾某杀荆佔(zhàn)獾某杀居袝r(shí)候占到了9%。“實(shí)際上在整個(gè)授權(quán)店鋪中，平均在售的200個(gè)品類里，耳機(jī)和手機(jī)殼的銷量是最大的。”在他看來，體驗(yàn)店更多的需要授權(quán)商自己“出謀劃策”，對大多數(shù)擁有蘋果品牌的經(jīng)銷商來說，它們只擁有產(chǎn)品，蘋果并沒有提供更多的所謂的銷售技巧，對市場和銷售的管控都需要自行建立相應(yīng)的體系。

　　“從成本角度，手機(jī)自身成本的降低也為推廣和銷售騰出了空間。”電子元器件及方案提供商科通集團(tuán)旗下的電子商務(wù)平臺科通芯城執(zhí)行副總裁朱繼志向記者表示，目前國內(nèi)廠商的硬件成本價(jià)格，可以控制在300元以內(nèi)，低端智能機(jī)的成本價(jià)格在500元，這樣賣1000元的話就有一半的毛利，但把店面成本算進(jìn)去的話，也剛好是盈虧平衡。

　　在李旭青看來，體驗(yàn)店需要承擔(dān)很重的銷售任務(wù)，如果銷售成績能夠上去，單店的利潤就有保證。“酷派過去以專柜的形式開店，華強(qiáng)北單店的虧損額在20%左右，但現(xiàn)在體驗(yàn)店的形式還能讓公司略有盈利。”他表示，酷派的高端產(chǎn)品線中，1500元以上價(jià)位的產(chǎn)品為盈利的主要來源，盡量控制低價(jià)位產(chǎn)品的推出，“酷派在800元以下的智能機(jī)占比較小，在千元智能機(jī)市場，必須通過規(guī)模效應(yīng)解決盈利問題，酷派如8150、7260等多款產(chǎn)品銷量突破百萬。”

　　李旭青認(rèn)為，從成本的角度來看，如果單從體驗(yàn)的單一功能出發(fā)，體驗(yàn)店的建設(shè)成本是相當(dāng)高的，根據(jù)店面面積大小以及位置的繁華程度，從100萬到數(shù)百萬不等，“但是酷派體驗(yàn)店的功能結(jié)合了銷售、體驗(yàn)、售后為一體，所以酷派的體驗(yàn)店都是具有自我盈利能力的。”他認(rèn)為，目前國內(nèi)一些體驗(yàn)店的面積只有20多平方米，在業(yè)內(nèi)并不能稱為嚴(yán)格意義上的體驗(yàn)店形式，但對于緩解成本壓力，這種初級形態(tài)的店鋪也是一種過渡方式。

　　而在盧偉冰看來，與渠道商建立“利益共同體”從一定意義上也能夠緩解體驗(yàn)店形式帶來的成本壓力。目前金立的社會渠道建設(shè)分為三種形式，一種是金立直供零售商，包括手機(jī)專營店、連鎖店、家電賣場、數(shù)碼賣場，另外是金立與零售商合作旗艦店，最后一種是金立專營店。

　　“對消費(fèi)人群進(jìn)行細(xì)分，滿足其特定需求，提供最佳的用戶和服務(wù)，體現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)品牌附加值。同時(shí)發(fā)揮強(qiáng)大的線下服務(wù)優(yōu)勢，全國5萬個(gè)專區(qū)和銷售人員都可以提供面對面的服務(wù)。”盧偉冰說。