金融風暴沖擊對臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示

金融海嘯來勢洶洶，但觀察不同產(chǎn)業(yè)遭受襲擊的情況可以發(fā)現(xiàn)，總體市場需求雖然降低，導致大部分廠商營收受創(chuàng)，但仍有廠商逆勢向上，究竟是何因素影響，透露出甚么樣的訊息與教訓，值得關注。

以行動通訊產(chǎn)業(yè)為例，五大手機領導廠競爭態(tài)勢，隨著Motorola與Sony Ericsson發(fā)展面臨瓶頸，韓系廠商Samsung與LG順勢蠶食Motorola北美與中國市場，兩家廠商市場占有率逆勢成長，站穩(wěn)前三大大廠地位。而隨著智能型手機產(chǎn)業(yè)的興起，Apple與RIM在企業(yè)市場穩(wěn)固之后，兩家廠商持續(xù)擴張低價與一般消費市場，此種由終端結合服務之新興廠商，有機會于2012年達全球市場之一成五至兩成之比重。

探究Motorola與Sony Ericsson所以成長遲滯，主要導因于以下幾個因素。首先，熱銷機種雖成功，但后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)時程延宕，缺乏持續(xù)創(chuàng)新；其次，市場區(qū)隔模糊，Sony Ericsson雖亦設置高、中、低階產(chǎn)品部門，卻未專注于該區(qū)隔進行開發(fā)，反同時向中階發(fā)展，甚至在內(nèi)部爭奪資源。

此外，通路策略進退失據(jù)，產(chǎn)品多快速淪為低價機種，亦是問題。亦即不合理之通路營銷模式，為Motorola市場失利的關鍵因素之一。臺灣廠商未來若要從事品牌的經(jīng)營，亦應注意通路價格制訂必須符合產(chǎn)品定位，并與合作之通路業(yè)者與電信業(yè)者共同洽談產(chǎn)品于生命周期中的訂價模式，嚴格監(jiān)督價格動態(tài)，避免爆發(fā)價格戰(zhàn)爭，導致品牌形象受損。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，雖然與國際品牌大廠相較，臺灣業(yè)者于創(chuàng)新能力上稍不足，然而于產(chǎn)品開發(fā)策略上仍須于機種多而豐富與少而精美之間取得平衡，特別是同系列后續(xù)產(chǎn)品及人機接口UI開發(fā)方面，須留意是否契合消費者需求，未來在軟件及客制化上，臺灣廠商仍需努力，虧損案例中的Motorola及Sony-Ericsson歷史可為借鏡。

除了產(chǎn)品與通路之外，避免組織龐大后焦點分散，及部門利益沖突的問題，也是臺灣廠商往后經(jīng)營需未雨綢繆之處。以Sony而言，其組織中之電子業(yè)務過于龐大，同時生產(chǎn)太多產(chǎn)品，也同時要面對不同領域的競爭，造成資源過度分散，難以集中優(yōu)勢出擊，如照相機、電視機和計算機等都有不同類型的競爭對手。

不僅企業(yè)之外有對手，內(nèi)部也兄弟鬩墻。Sony雖擁有硬件和內(nèi)容優(yōu)勢，但因部門間利益沖突，使得產(chǎn)品開發(fā)受阻。如在MP3出現(xiàn)之時，Sony音樂部門因為擔心盜版產(chǎn)品影響公司收入，堅決不讓電子部門生產(chǎn)能夠播放MP3的設備，將MP3播放器拱手讓給Apple。

最后，強化市場變化與趨勢掌握能力及敏感度，應是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營必備能力。Sony在模擬時代創(chuàng)造多項輝煌的產(chǎn)品，如Walkman、映像管等，然而對技術過度自信的態(tài)度，忽視消費性需求并在數(shù)字時代嚴重落后。尤其，成功的過去往往成為未來的包袱。Sony也如同許多其他日系公司一般，難以割舍過去輝煌，但時勢已過的不賺錢事業(yè)，該斷不斷，終至競爭力流失，而造成巨額的虧損。

企業(yè)經(jīng)營是一個動態(tài)的過程，如何在組織生命周期的每一個階段，體察環(huán)境的變化，并迅速作組織策略的調(diào)整，考驗著每一位領導者的前瞻眼光及管理能耐。

（作者為資策會MIC產(chǎn)業(yè)情報研究所資深產(chǎn)業(yè)顧問兼所長）

本文由 CTIMES 同意轉載，原文鏈接: http://www.ctimes.com.tw/DispCols/cn/0908051000ZW.shtml