金融風(fēng)暴沖擊對(duì)臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示

金融海嘯來(lái)勢(shì)洶洶，但觀察不同產(chǎn)業(yè)遭受襲擊的情況可以發(fā)現(xiàn)，總體市場(chǎng)需求雖然降低，導(dǎo)致大部分廠商營(yíng)收受創(chuàng)，但仍有廠商逆勢(shì)向上，究竟是何因素影響，透露出甚么樣的訊息與教訓(xùn)，值得關(guān)注。

以行動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)為例，五大手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)廠競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，隨著Motorola與Sony Ericsson發(fā)展面臨瓶頸，韓系廠商Samsung與LG順勢(shì)蠶食Motorola北美與中國(guó)市場(chǎng)，兩家廠商市場(chǎng)占有率逆勢(shì)成長(zhǎng)，站穩(wěn)前三大大廠地位。而隨著智能型手機(jī)產(chǎn)業(yè)的興起，Apple與RIM在企業(yè)市場(chǎng)穩(wěn)固之后，兩家廠商持續(xù)擴(kuò)張低價(jià)與一般消費(fèi)市場(chǎng)，此種由終端結(jié)合服務(wù)之新興廠商，有機(jī)會(huì)于2012年達(dá)全球市場(chǎng)之一成五至兩成之比重。

探究Motorola與Sony Ericsson所以成長(zhǎng)遲滯，主要導(dǎo)因于以下幾個(gè)因素。首先，熱銷機(jī)種雖成功，但后續(xù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)程延宕，缺乏持續(xù)創(chuàng)新；其次，市場(chǎng)區(qū)隔模糊，Sony Ericsson雖亦設(shè)置高、中、低階產(chǎn)品部門，卻未專注于該區(qū)隔進(jìn)行開(kāi)發(fā)，反同時(shí)向中階發(fā)展，甚至在內(nèi)部爭(zhēng)奪資源。

此外，通路策略進(jìn)退失據(jù)，產(chǎn)品多快速淪為低價(jià)機(jī)種，亦是問(wèn)題。亦即不合理之通路營(yíng)銷模式，為Motorola市場(chǎng)失利的關(guān)鍵因素之一。臺(tái)灣廠商未來(lái)若要從事品牌的經(jīng)營(yíng)，亦應(yīng)注意通路價(jià)格制訂必須符合產(chǎn)品定位，并與合作之通路業(yè)者與電信業(yè)者共同洽談產(chǎn)品于生命周期中的訂價(jià)模式，嚴(yán)格監(jiān)督價(jià)格動(dòng)態(tài)，避免爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，導(dǎo)致品牌形象受損。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，雖然與國(guó)際品牌大廠相較，臺(tái)灣業(yè)者于創(chuàng)新能力上稍不足，然而于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略上仍須于機(jī)種多而豐富與少而精美之間取得平衡，特別是同系列后續(xù)產(chǎn)品及人機(jī)接口UI開(kāi)發(fā)方面，須留意是否契合消費(fèi)者需求，未來(lái)在軟件及客制化上，臺(tái)灣廠商仍需努力，虧損案例中的Motorola及Sony-Ericsson歷史可為借鏡。

除了產(chǎn)品與通路之外，避免組織龐大后焦點(diǎn)分散，及部門利益沖突的問(wèn)題，也是臺(tái)灣廠商往后經(jīng)營(yíng)需未雨綢繆之處。以Sony而言，其組織中之電子業(yè)務(wù)過(guò)于龐大，同時(shí)生產(chǎn)太多產(chǎn)品，也同時(shí)要面對(duì)不同領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，造成資源過(guò)度分散，難以集中優(yōu)勢(shì)出擊，如照相機(jī)、電視機(jī)和計(jì)算機(jī)等都有不同類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

不僅企業(yè)之外有對(duì)手，內(nèi)部也兄弟鬩墻。Sony雖擁有硬件和內(nèi)容優(yōu)勢(shì)，但因部門間利益沖突，使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)受阻。如在MP3出現(xiàn)之時(shí)，Sony音樂(lè)部門因?yàn)閾?dān)心盜版產(chǎn)品影響公司收入，堅(jiān)決不讓電子部門生產(chǎn)能夠播放MP3的設(shè)備，將MP3播放器拱手讓給Apple。

最后，強(qiáng)化市場(chǎng)變化與趨勢(shì)掌握能力及敏感度，應(yīng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)必備能力。Sony在模擬時(shí)代創(chuàng)造多項(xiàng)輝煌的產(chǎn)品，如Walkman、映像管等，然而對(duì)技術(shù)過(guò)度自信的態(tài)度，忽視消費(fèi)性需求并在數(shù)字時(shí)代嚴(yán)重落后。尤其，成功的過(guò)去往往成為未來(lái)的包袱。Sony也如同許多其他日系公司一般，難以割舍過(guò)去輝煌，但時(shí)勢(shì)已過(guò)的不賺錢事業(yè)，該斷不斷，終至競(jìng)爭(zhēng)力流失，而造成巨額的虧損。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，如何在組織生命周期的每一個(gè)階段，體察環(huán)境的變化，并迅速作組織策略的調(diào)整，考驗(yàn)著每一位領(lǐng)導(dǎo)者的前瞻眼光及管理能耐。

（作者為資策會(huì)MIC產(chǎn)業(yè)情報(bào)研究所資深產(chǎn)業(yè)顧問(wèn)兼所長(zhǎng)）

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