愛立信的三大戰(zhàn)略失誤及未來命運(yùn)

　　在2015年的年報(bào)中，愛立信公布在大約100各國家為10億用戶規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)提供著代維服務(wù)，成績驕人但代價(jià)卻是愛立信為此維持著66，000名專家級(jí)別的服務(wù)隊(duì)伍，占其公司員工總數(shù)的57%左右，而公司的研發(fā)工程師卻只有23，700人占比僅為20%。與此形成對(duì)比的是其競爭對(duì)手華為的研發(fā)人員為45，000人，占公司總?cè)藬?shù)的45%。從這個(gè)角度也可以理解愛立信為什么在3G向4G的技術(shù)轉(zhuǎn)型期會(huì)被華為從銷售收入到市場(chǎng)表現(xiàn)全面超越：從運(yùn)營商接收的龐大的運(yùn)維人員隊(duì)伍不僅加重了愛立信的人力成本負(fù)擔(dān)，也擠占了其在技術(shù)研發(fā)上的投入水平，并進(jìn)而導(dǎo)致其喪失了技術(shù)領(lǐng)先者的地位。

　　更為不值的是代維業(yè)務(wù)的開展以為運(yùn)營商客戶節(jié)約成本為目的，所以業(yè)務(wù)本身的利潤水平非常低，這也從整體上也大大拉低了愛立信服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利能力，在2015年愛立信全球服務(wù)業(yè)務(wù)收入占到公司整體收入的44%，但經(jīng)營利潤率卻只有8%，竟然低于其以設(shè)備銷售為主的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)。

　　再看被衛(wèi)翰思視為重點(diǎn)突破方向的包括網(wǎng)管(OSS)、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(BSS)、電視和媒體業(yè)務(wù)在內(nèi)的支撐方案部門，雖然動(dòng)作頻頻并不惜重金進(jìn)行了一系列的收購，但反映在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上，其業(yè)務(wù)體量占比卻始終保持在6%左右，難以承擔(dān)起支撐公司未來發(fā)展方向的重任。

　　其三，股東至上的短期行為。

　　如果說衛(wèi)翰思執(zhí)政愛立信期間有做得讓股東滿意的事，逐年提高的股東分紅無疑是最大的亮點(diǎn)。從2015年財(cái)報(bào)披露的數(shù)據(jù)來看，從2011年到2015年間愛立信每股現(xiàn)金分紅始終保持著10%左右的增幅，五年間漲幅達(dá)到了48%，更多的現(xiàn)金分紅無疑會(huì)受到投資市場(chǎng)的歡迎，這也是愛立信在股票市場(chǎng)上股價(jià)表現(xiàn)較為穩(wěn)定的原因之一。

　　但是對(duì)照5年間愛立信現(xiàn)金存量的變化來看，則呈現(xiàn)了完全相反的逐年遞減的態(tài)勢(shì)，五年間現(xiàn)金存量減少了53%。也就是說在衛(wèi)翰思執(zhí)政的這幾年，公司的銷售收入和經(jīng)營利潤停步不前，但針對(duì)股東的現(xiàn)金分紅卻在逐年增加，導(dǎo)致公司的現(xiàn)金存量大幅減少，并最終影響到公司針對(duì)未來發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的投資支出受到壓縮。以2015年財(cái)報(bào)披露的數(shù)據(jù)為例，當(dāng)年愛立信現(xiàn)金流量表內(nèi)，用于股東分紅的現(xiàn)金支出是113億瑞典克朗，而用于資產(chǎn)、廠房和設(shè)備等投資的現(xiàn)金支出僅為80億瑞典克朗。

　　2014年11月，衛(wèi)翰思宣布推進(jìn)一項(xiàng)降本增效計(jì)劃，通過在供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷售費(fèi)用等方面的開支壓縮以期到2017年實(shí)現(xiàn)90億瑞典克朗的資金節(jié)省，作為該計(jì)劃的一部分，衛(wèi)翰思在2016年二季報(bào)的發(fā)布會(huì)上還宣布愛立信將進(jìn)一步減少在IP領(lǐng)域的研發(fā)投資。一方面公司給予股東的分紅逐年遞加，另一方面卻在不斷地減少研發(fā)投資、壓縮費(fèi)用支出并擴(kuò)大裁員規(guī)模，公司這些矛盾的做法在愛立信公司內(nèi)部引起很大的反響，并影響到了員工的士氣與信心。

　　當(dāng)然，股東分紅計(jì)劃的最終決策者是董事會(huì)，但衛(wèi)翰思作為董事會(huì)成員和公司的CEO應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)按照公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的現(xiàn)金支配方案和投資計(jì)劃，并動(dòng)用自己的影響力來獲得董事會(huì)的支持，然而從結(jié)果來看衛(wèi)翰思更多地表現(xiàn)出屈服的一面。

　　例如在2015年，當(dāng)諾基亞宣布并購阿爾卡特-朗訊對(duì)愛立信的規(guī)模優(yōu)勢(shì)形成挑戰(zhàn)時(shí)，市場(chǎng)上提出了愛立信收購Juniper的反制方案，但最終衛(wèi)翰思卻選擇了與思科進(jìn)行合作這一最省錢的方法，導(dǎo)致的結(jié)果就是愛立信成為了思科IP產(chǎn)品的代理，而把自家的IP研發(fā)與生產(chǎn)列入了裁撤計(jì)劃。短期內(nèi)愛立信可能會(huì)獲得銷售收入的增長但長期而言公司在IP領(lǐng)域的核心競爭力卻被毀于一旦，更何況IP和Cloud在2014年還是衛(wèi)翰思所制定的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)戰(zhàn)略中最為重點(diǎn)投資領(lǐng)域之一。

　　因此，身為公司CEO的衛(wèi)翰思無法提出一項(xiàng)能為董事會(huì)所接受的長期發(fā)展計(jì)劃來終止董事會(huì)為取悅股東而逐年提升現(xiàn)金分紅的短期行為，或許正是其戰(zhàn)略決策能力不足和領(lǐng)導(dǎo)力欠缺的結(jié)果。

　　所以，對(duì)于衛(wèi)翰思領(lǐng)導(dǎo)愛立信七年間的表現(xiàn)，愛立信董事長雷夫·約翰森(LeifJohansson)更多的強(qiáng)調(diào)“衛(wèi)翰思率領(lǐng)公司與全球主要客戶建立了牢固的客戶關(guān)系”，言外之意衛(wèi)翰思更像一個(gè)精力充沛的BigSales，而不是一個(gè)稱職的CEO，所以才導(dǎo)致在“當(dāng)前公司加快戰(zhàn)略實(shí)施的大背景下，董事會(huì)決定是時(shí)候選拔一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)愛立信下一階段的發(fā)展。”

　　那么，愛立信“下一階段的發(fā)展”的走向是什么?

　　筆者以為不走衛(wèi)翰思的老路是首要的選擇。面對(duì)移動(dòng)寬帶投資需求低迷的行業(yè)趨勢(shì)，如果愛立信的后任CEO仍然按照衛(wèi)翰思在其2016年二季報(bào)中所堅(jiān)持的，把“工作重點(diǎn)放在降低銷售成本及調(diào)整運(yùn)營結(jié)構(gòu)方面”，則愛立信將仍然難以擺脫業(yè)績持續(xù)下滑的糟糕態(tài)勢(shì)，所以或許重拾增長計(jì)劃將是愛立信后任CEO的唯一選擇。

　　但愛立信董事會(huì)是否會(huì)給后任CEO時(shí)間和機(jī)會(huì)去制定和執(zhí)行這一計(jì)劃呢?在筆者看來仍然存在著較大的變數(shù)。衛(wèi)翰思離職，發(fā)生在他對(duì)市場(chǎng)上有關(guān)思科將收購愛立信的傳聞做出“完全不可能”的表態(tài)之后，這一舉動(dòng)背后或許意味著愛立信與思科已經(jīng)開始了關(guān)于合并的談判，而雙方的董事會(huì)并不希望衛(wèi)翰思的表態(tài)對(duì)市場(chǎng)形成誤導(dǎo)，所以才采取了快刀斬亂麻的方式將其清除。

　　當(dāng)然這只是筆者的個(gè)人推測(cè)，其真實(shí)進(jìn)展如何還有待時(shí)間驗(yàn)證。但不能否認(rèn)的是，在華為勢(shì)不可擋的增長態(tài)勢(shì)與咄咄逼人的競爭壓力面前，如果其在運(yùn)營商市場(chǎng)最大競爭對(duì)手愛立信和其在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)最大競爭對(duì)手思科能夠走到一起，在兩大市場(chǎng)上形成合力來遏制華為一定是促成雙方合并意愿的最大推動(dòng)力。