愛立信的三大戰(zhàn)略失誤及未來命運

　　7月25日，通信業(yè)巨頭愛立信公司董事會宣布，衛(wèi)翰思(HansVestberg)卸任公司總裁兼CEO和董事會成員職務，且立即生效。愛立信公司董事會在任命原CFO揚·弗里克哈默代理CEO一職的同時也宣布開始物色新的CEO人選。

　　衛(wèi)翰思離職卸任CEO在通信行業(yè)內(nèi)引起了不小的震動，一是事發(fā)突然，不久前的4月份衛(wèi)翰思剛剛主導完成了一系列的組織和結(jié)構(gòu)調(diào)整，將業(yè)務重組為“5+1”結(jié)構(gòu)并對高管團隊進行了大幅度調(diào)整，新的全球領(lǐng)導團隊在7月1日就任現(xiàn)職不足一個月時間其領(lǐng)頭人就被撤換，顯然不是深思熟慮的結(jié)果;二是時機微妙，7月19日愛立信公布了糟糕的二季度財報后引起市場上有關(guān)思科將收購愛立信的傳聞，7月22日衛(wèi)翰思剛剛公開聲明表示愛立信與思科的全面合并“完全不可能”后的第三天即遭解職，時間上的巧合不能不引發(fā)遐想。

　　首先從財報數(shù)據(jù)來看衛(wèi)翰思執(zhí)掌愛立信6年間的經(jīng)營業(yè)績.

　　衛(wèi)翰思于2010年1月1日正式就任愛立信CEO，到2016年為止共發(fā)布過6次年報，從這6份年報披露的公司財務數(shù)據(jù)來看，在衛(wèi)翰思執(zhí)掌愛立信的6年多時間里，其創(chuàng)造的業(yè)績實在是差強人意：銷售收入在6年間僅增長了20%，且始終在2000億到2500億瑞典克朗(約300億美元)間徘徊，而運營利潤率則一直低于10%。

　　雖然衛(wèi)翰思在為其業(yè)績做解釋的時候總是強調(diào)全球經(jīng)濟形勢下行及運營商市場疲軟的客觀原因，但反觀其在電信領(lǐng)域最主要的競爭對手華為，同樣市場環(huán)境下公司銷售收入?yún)s在六年間從1825億增長到3950億人民幣(約608億美元)，營收規(guī)模壯大了近1.2倍，且運營利潤率始終保持在12%左右。更為重要的是在兩者業(yè)務重合的運營商業(yè)務領(lǐng)域，全球最大通信設(shè)備制造商的稱號也在2014年實現(xiàn)了易主，愛立信第一次被華為超越，并在第二年被拉開了50多億美元的差距。

　　即使與其歐洲近鄰諾基亞相比，愛立信雖然在收入規(guī)模上還持續(xù)保持著優(yōu)勢，但一直轉(zhuǎn)型求變的諾基亞在2014年和2015年連續(xù)取得了行業(yè)最高的經(jīng)營利潤率(13%)，并且諾基亞在2015年底完成對阿爾卡特-朗訊的并購整合之后，其銷售收入規(guī)模也達到了300億美元的量級并隨時可能超越愛立信。

　　因此，在愛立信公布2016年第二季度收入同比下降11%、運營利潤率僅實現(xiàn)5.1%的糟糕季報之后，就傳出了愛立信兩大主要股東希望撤換衛(wèi)翰思的消息，也足可證明董事會已經(jīng)對衛(wèi)翰思的執(zhí)政業(yè)績失去了耐心，對其領(lǐng)導能力失去了信心。

　　其次，研究衛(wèi)翰思執(zhí)掌愛立信六年間的經(jīng)營表現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)在其任內(nèi)愛立信出現(xiàn)了三大戰(zhàn)略失誤：

　　其一，以不變應萬變的守成者心態(tài)。

　　縱觀衛(wèi)翰思自2010年上臺后數(shù)年間后為愛立信制定的發(fā)展戰(zhàn)略，雖然每年均略有調(diào)整，但基于全球市場份額規(guī)模圍繞著運營商基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求做大網(wǎng)絡(luò)業(yè)務、服務業(yè)務和支撐方案業(yè)務是其不變的重點和主線。

　　誠然愛立信自2G時代開始就占據(jù)著通信設(shè)備制造行業(yè)領(lǐng)頭羊的王座，以30~40%的市場份額和穩(wěn)固的客戶關(guān)系為基礎(chǔ)引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展方向和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)演進，但市場整體規(guī)模受制于運營商總體投資支出水平是包括愛立信在內(nèi)的整個通信設(shè)備制造行業(yè)最大的發(fā)展瓶頸。

　　因此，憑借低成本策略異軍突起在全球范圍內(nèi)搶奪市場份額的華為，在獲得長足發(fā)展并觸及增長瓶頸后，轉(zhuǎn)而開始在消費者業(yè)務和企業(yè)業(yè)務的新領(lǐng)域發(fā)力，來通過外延式擴張實現(xiàn)持續(xù)增長;而規(guī)模較小的諾基亞也通過一次又一次的橫向并購同類企業(yè)來豐富端到端的產(chǎn)品組合供給、擴大客戶基礎(chǔ)以實現(xiàn)自身實力的增強和業(yè)務規(guī)模的跨越式增長。

　　反觀一直以行業(yè)老大自居的愛立信卻鮮有大動作，仍然固守著運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)和服務這種熟了的一畝三分地勤勉刨食，其業(yè)務收入規(guī)模自然也就陷入了穩(wěn)健有余而突破不足的滯長狀態(tài)。

　　其二，轉(zhuǎn)型方向判斷失誤。

　　衛(wèi)翰思執(zhí)掌愛立信期間當然也在謀求轉(zhuǎn)型，但因為難以擺脫其市場規(guī)模足夠大的優(yōu)勢誘惑，愛立信的轉(zhuǎn)型也大多局限于在其既有業(yè)務范圍內(nèi)做進一步的深耕，如在服務領(lǐng)域向管理服務轉(zhuǎn)型、在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務上向軟件和支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)型等。

　　從其投入力度較大的向管理服務轉(zhuǎn)型的結(jié)果來看，愛立信或許從一開始就存在著方向性的錯誤。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)升級換代的空檔期，運營商的固定資產(chǎn)投資下降，通信設(shè)備商的設(shè)備銷售業(yè)務自然就會放緩，因此為了拓展新的業(yè)務增長點，愛立信瞄準運營商客戶的運營成本支出率先開展了網(wǎng)絡(luò)代維服務，即將原來由運營商自有人員進行的網(wǎng)絡(luò)維護工作轉(zhuǎn)包給作為設(shè)備和服務供應商的愛立信來承擔。運營商通過將大量的網(wǎng)絡(luò)運維人員轉(zhuǎn)移給愛立信實現(xiàn)減員增效和成本節(jié)約，而愛立信則獲得運營商支付的代維費用來創(chuàng)造更多的銷售收入。