三星何以被眾多科技大廠視為敵人？

　　從蘋果前CEO喬布斯、鴻海董事長郭臺銘、臺積電董事長張忠謀、金仁寶董事長許勝雄、友達董事長李焜耀到華碩董事長施崇棠，他們有一位共同的頭號敵人—南韓三星集團。

　　三星集團是全球營收最大的電子業(yè)者，并且是全球科技版圖中，拿下最多“市占率第一”的供應商，從半導體的DRAM與儲存型快閃存儲(NADN Flash)、到薄型電視機以及最當紅的手機面板(AMOLED)等領域，都是世界第一。橫跨電子零組件到品牌事業(yè)，經營范疇堪稱是全方位。

　　三星之所以被全球重量級科技領袖鎖定在雷達上，并且恨得牙癢癢的，連喬布斯都公開嘲諷三星是“學人精”(copy cat)，并且在美國與其大打官司;郭臺銘更以“抓耙子”指責三星，要大家不要買韓國貨;張忠謀也曾以“三星是可畏的對手，也是所有人的敵人”來形容。

　　強烈手段蠶食市占

　　首先，三星是“最出色的追隨者”，從正面來看即是在產業(yè)發(fā)展上雖是后發(fā)，卻能成功地先到達目的地，如同施崇棠所言，“復制后，再把你宰掉”。其次，三星能做別人不敢做的事，至今卻都能全身而退。

　　三星將追隨者的角色發(fā)揮得淋漓盡致，以半導體DRAM產業(yè)為代表作。1980年代，美日兩大科技強國，投入發(fā)展DARM，IBM、Panasonic都是當時技術數(shù)一數(shù)二的業(yè)者，三星還是一個以賣冰箱為主的家電廠。

　　三星看到半導體的商機后切入，憑借著靈活價格操控的優(yōu)勢，再加上政府給予大量租稅等奧援，最重要的是他們逐漸掌握著技術優(yōu)勢，慢慢地，美日廠商都被打出市場，三星穩(wěn)坐全球第一，握有全球四成的占有率，生產制造領先其余業(yè)者1.5個世代。

　　在電視領域，三星與索尼也曾合作、合資，三星是索尼的面板供應商，很快的索尼的技術被三星學光，再加上價格不如三星靈活，龍頭寶座易位。

　　當三星跨足智慧型手機與平板電腦時，由于三星是蘋果的零組件供應商，兩者卻是對打的品牌，喬布斯擔心索尼的歷史發(fā)生在他身上，祭出控告手段來維持其市場優(yōu)勢。

　　游走法律爭取優(yōu)勢

　　三星集團能做別人不敢做的事，更是令大家印象深刻。例如，南韓三星董事長李健熙為擴充其經營實力，對政治人物多所捐輸，因此在南韓總統(tǒng)選舉時曾賄選，后來又犯下逃稅、背信罪，從1996年以來，曾三度判刑，但都得到緩刑，后來并因其擁有能為南韓爭取2018年冬奧主辦權的能力，獲得南韓總統(tǒng)李明博特赦。

　　同時在歐盟控告韓臺面板廠壟斷價格時，三星馬上轉為污點證人，免遭罰巨額罰款，其余被告如奇美電、友達、華映、瀚宇彩晶、LGD等業(yè)者卻要被重罰，合計達到6.49億歐元(約8.6 億美元)。

　　掐住貨源同業(yè)吞忍

　　從蘋果、臺廠與三星之間的競爭關系來看，三星被視為是魔鬼。但微妙的是，在另一方面，他也扮演著關鍵零組件最大供應商或是最大買主的兩種角色，卻也是掐住大家要害的天使。

　　分析蘋果的供應鏈，根據(jù)MIC產業(yè)價值鏈研究報告，以iPhone為例，在之前，每一臺iPhone原物料成本約184美元，三星拿到了面板、存儲、應用處理器訂單，總價值約80美元;臺廠則以基頻芯片、印刷電路板、鏡頭、機殼等附加價值較低的零組件為主，包括大立光等業(yè)者合計的總價值僅35美元，不及三星的一半。

　　喬布斯雖然恨透了三星，但是三星卻是掐住其貨源的最大供應商。去年蘋果向三星采購金額達到53億美元，占三星營收的4%，因此未來彼此互控時，誰會是真正的受害者還不一定。

　　同樣地，臺股股王宏達電的面板供應商也是三星，三星有著獨步全球的主動有機發(fā)光二極體面板(AMOLED)生產技術，這種面板省電，而且螢幕亮度高，卻常有缺貨的問題，是牽動宏達電成長最大的關鐽因素，但由于三星也是手機大廠，彼此相處之道得充滿著智慧。

　　臺廠罩門只當獵人

　　三星在近十余年來快速崛起、壯大，帶給全球電子產業(yè)新的震撼，也顛覆全球科技業(yè)的版圖。臺廠以往在科技業(yè)上具有優(yōu)勢的競爭地位，但近年逐漸被南韓替代，分析其原因在于臺灣科技業(yè)發(fā)展上的兩大瓶頸。

　　資策會MIC產業(yè)情報所長詹文男一針見血地指出，臺灣科技業(yè)第一個大問題，即是“獵人心態(tài)”，少了耕耘，而拼命的追逐商機，韓廠則是一步一腳印的扎根，成為建立起價值鏈“農夫”。

　　嫁衣神功局限發(fā)展

　　詹文男形容，臺灣業(yè)者有著獵人的心態(tài)，看到產品商機好，就追著獵物猛打，透過削價競爭等各種方式爭取訂單;韓國廠商像農夫，愿意從翻土、施肥、播種，耐心等到收割，積極參與制訂技術規(guī)格，取得在先進科技上的發(fā)聲權，懂得養(yǎng)市場，并從品牌價值延伸至對業(yè)界的影響與驅動力。

　　第二個瓶頸即是臺廠過于發(fā)展“嫁衣神功”，中華經濟研究院國際經濟所長陳信宏則點出另一關鍵，臺廠專心于代工事業(yè)，不少業(yè)者重復投資代工的研發(fā)，在產業(yè)創(chuàng)新價值鏈中，一直為人作嫁，練就一身“嫁衣神功”。

　　簡單來說，臺廠“擅長解決別人的問題，卻不擅長問問題”，長期下來，只能靠著微薄的利潤苦撐。

　　臺廠應該打破以往過于講究產業(yè)細致化、專業(yè)分工的觀念，建立以核心技術的龍頭廠來建立起產業(yè)鏈。如同三星電子是掌握技術優(yōu)勢，藉由品牌終端去影響消費生態(tài)。

　　臺灣其實已經有業(yè)者在拉高層次，思考建立產業(yè)價值鏈。例如自行車大廠巨大在全球推廣“A-Team”，建立一種自行車不再是交通工具，而是一種生活型態(tài)的觀念，并且在大陸重要景點發(fā)展自行車步道，將這種觀念打入人心，透過臺灣過往在自行車制造的優(yōu)勢，把品牌延伸至創(chuàng)造“營造新的生活形態(tài)”，這將是未來臺廠勝出的機會點。