細(xì)說任正非與華為進(jìn)階明星級(jí)企業(yè)走過的路

　　華為(HUAWEI)一直非常低調(diào)，一度被稱為中國(guó)最神秘的大公司。不過，隨著華為以令人瞠目的發(fā)展速度跑步進(jìn)入全球500強(qiáng)公司行列，并逐步成為全球最大的電信設(shè)備制造商和第三大智能手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，華為早已經(jīng)成為媒體眼中的明星。

　　家庭的苦難經(jīng)歷磨煉任正非

　　華為創(chuàng)始人任正非的爺爺是浙江浦江縣的一個(gè)做火腿的大師傅，任正非的父親在北京上的大學(xué)。由于爺爺、奶奶相繼病逝，父親差一年沒有讀完大學(xué)，輟學(xué)回家。當(dāng)時(shí)正值全國(guó)掀起抗日高潮，他的父親到廣州一個(gè)同鄉(xiāng)當(dāng)廠長(zhǎng)的國(guó)民黨兵工廠做會(huì)計(jì)員，后來工廠幾度遷移到了貴州。父親后來與解放軍剿匪部隊(duì)一同進(jìn)入貴州少數(shù)民族山區(qū)籌建一所民族中學(xué)。任正非在文章《我的父親母親》里寫到，“爸爸任摩遜，盡職盡責(zé)一生，充其量可以說是一個(gè)鄉(xiāng)村教育家。媽媽程遠(yuǎn)昭，是一個(gè)陪伴父親在貧困山區(qū)與窮孩子廝混了一生的一個(gè)普通得不能再普通的園丁。”

　　任正非1944年10月25日出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣，兄妹七人，他是老大。任正非的中、小學(xué)都在貴州度過，一家九口全靠父母微薄的工資生活，家里窮得連一個(gè)能上鎖的柜子都沒有。三年自然災(zāi)害時(shí)期，他家里每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯配給制，保證人人都能活下來，這也讓任正非真正能理解“活下去”這句話的含義，也讓他從小就養(yǎng)成了不自私的品德。

　　1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院。三年之后，文化大革命開始。任正非父親在兵工廠的歷史，讓這個(gè)?？茖W(xué)校的校長(zhǎng)在文革中受盡了磨難。即便是在那種情況下，父親還是讓任正非要記住：知識(shí)就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流，以后有能力要幫助弟妹。物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難，也成為任正非后來人生的一種成熟的寶貴財(cái)富。而親歷了父母多次思想改造過程的任正非，也形成了寬容的品格。

　　五年大學(xué)畢業(yè)后，任正非就業(yè)于建筑工程單位。1974年，為建設(shè)從法國(guó)引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠，任正非應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(zhǎng)。十年動(dòng)亂之后，任正非和他的家庭生活翻了個(gè)個(gè)兒。因?yàn)槿握莾纱翁钛a(bǔ)過國(guó)家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，突然一下子變成了“標(biāo)兵、功臣”，但他把獎(jiǎng)品都分給了大家。任正非已經(jīng)習(xí)慣了不應(yīng)得獎(jiǎng)的平靜生活，也培養(yǎng)了不爭(zhēng)榮譽(yù)的心理素質(zhì)。

　　艱苦的生活磨煉了任正非，形成了他后來不自私、不爭(zhēng)榮譽(yù)、對(duì)員工寬容的性格。

　　欠債200萬，任正非被迫創(chuàng)業(yè)建華為

　　1983年國(guó)家大裁軍，整建制撤銷基建工程兵，任正非復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南海石油后勤服務(wù)基地。轉(zhuǎn)入地方后，因?yàn)椴⒉贿m應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，任正非在一個(gè)電子公司當(dāng)經(jīng)理被人騙了200萬元。給公司造成巨虧的任正非又不善處理人際關(guān)系，結(jié)果被公司除名。因?yàn)楸沉?00萬的債，妻子跟他離了婚，任正非與父母、侄子就住在一間十幾平方米的小房子里。

　　為討回200多萬元賬款，任正非苦讀相關(guān)法律和案例，最后弄明白了經(jīng)營(yíng)公司的三個(gè)核心問題：是不是有獨(dú)一無二產(chǎn)品資源，是不是有離不開你的客戶，是不是有全身心服務(wù)客戶的員工?

　　工作不順利，又要養(yǎng)活一大家子人，任正非被迫創(chuàng)業(yè)。1987年，43歲的任正非與大家集資21,000元人民幣創(chuàng)立華為公司，意在“中華有為”。

　　華為公司最開始做貿(mào)易，買賣各種電器。后來，任正非通過一位廣東電信業(yè)的專家朋友，認(rèn)識(shí)到通訊業(yè)未來在國(guó)家發(fā)展中的重要性，意識(shí)到數(shù)字式程控電話交換機(jī)將會(huì)是未來的方向。于是，華為選擇了代理香港某公司的程控交換機(jī)(PBX)，終于賺到了第一桶金。在歸還南油公司200萬欠款后，華為居然還剩了幾千萬元。不過到1989年，華為也才只有30多名員工。1988年，郭平(現(xiàn)任華為副董事長(zhǎng)、輪值CEO)加入華為;1989年，孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長(zhǎng))加入華為;1990年，胡厚崑(現(xiàn)任華為副董事長(zhǎng)、輪值CEO)加入華為。

　　1990年，華為公司開始研發(fā)面向酒店和小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1991年9月，華為在深圳寶安縣一座工業(yè)大廈租用了倉(cāng)庫(kù)，開始研制程控交換機(jī)。當(dāng)時(shí)跟隨任正非來到這棟破舊廠房的員工只有五十多人。就這樣，華為開始了充滿艱險(xiǎn)和未知的創(chuàng)業(yè)之路。大家在高溫下?lián)]汗如雨、夜以繼日地作業(yè)，設(shè)計(jì)制作電路板、話務(wù)臺(tái)、焊接的電路板，編寫軟件，調(diào)試、修改、再調(diào)試。

　　任正非本來以為通信的市場(chǎng)這么大，弄個(gè)小產(chǎn)品總有機(jī)會(huì)，但是進(jìn)了這行才發(fā)現(xiàn)，通信產(chǎn)品嚴(yán)苛的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)小公司極其殘酷。但是當(dāng)時(shí)華為也不可能再后退了，因?yàn)橐环皱X都沒有了，只有向前走。任正非孤注一擲，冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)把全部資金投入到C&C08萬門機(jī)的研發(fā)中，這也導(dǎo)致7位創(chuàng)業(yè)元老有3人離開。

　　1992年，華為員工已經(jīng)達(dá)到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會(huì)。開完會(huì)回來的路上，車子陷進(jìn)了泥坑里。任正非二話不說，第一個(gè)下車，脫掉鞋襪跳進(jìn)泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。任正非的這種精神彌補(bǔ)了當(dāng)時(shí)公司物質(zhì)極度短缺的劣勢(shì)，使得大家都為一個(gè)美好的明天而齊心協(xié)力。

　　1993年年末，“C&C08”大型程控交換機(jī)終于研發(fā)成功，并于1994年推向市場(chǎng)，價(jià)格比國(guó)外同類產(chǎn)品低三分之二。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場(chǎng)做起的，在跨國(guó)企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會(huì)。1995年，華為的銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)。華為的員工人數(shù)也增加到800多人。之后，華為逐漸占據(jù)中國(guó)內(nèi)固定交換及接入網(wǎng)等通信設(shè)備市場(chǎng)，市場(chǎng)份額逐漸擴(kuò)大，至1990年代末期已經(jīng)在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與其他少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同占有大部分市場(chǎng)份額。

　　1997年，華為開始全面引進(jìn)國(guó)際管理體系，改革薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓華為在吸引并留住人才方面取得了明顯優(yōu)勢(shì)，迅速崛起為國(guó)內(nèi)外通訊制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。1998年，華為推出了面向移動(dòng)通訊的無線GSM解決方案，也將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。

　　“基本法”確立華為發(fā)展戰(zhàn)略

　　1994年底，華為已經(jīng)從一個(gè)默默無聞的小公司一躍成為熱門企業(yè)。視察過該公司的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都稱贊華為的文化好。干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰(shuí)也說不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國(guó)人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，目的是梳理華為的文化，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　《華為基本法》，實(shí)際上是根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語(yǔ)言集中作的一次梳理，是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)完整系統(tǒng)地對(duì)其價(jià)值觀的總結(jié)。

　　華為“基本法”從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過。這期間華為也經(jīng)歷了巨變，1997年銷售額超過了40億元，1998年員工超過了8000人。我們從華為基本法中，也基本能夠了解華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理思路。

　　“基本法”中確定了華為的核心價(jià)值觀——成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)、世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，但永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。

　　華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。

　　華為認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。華為實(shí)行員工持股制度，用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。

　　華為從過去的成功中也認(rèn)識(shí)到，只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。而華為的經(jīng)營(yíng)模式是，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤(rùn)。華為當(dāng)時(shí)還確立每年要保證按銷售額的10%甚至以上撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)。

　　在基本法中，華為也明確了不搞終身雇傭制。在報(bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。

　　基本法最后還明確指出，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。

　　任正非在創(chuàng)辦華為時(shí)就建立起來與員工分享公司利潤(rùn)成果的分享機(jī)制。他很早就認(rèn)識(shí)到，華為所從事的通訊行業(yè)屬于科技行業(yè)，公司興衰成敗取決于能團(tuán)結(jié)到多少杰出的知識(shí)型員工，因此，任正非在華為創(chuàng)建了以知識(shí)為本的利益分享機(jī)制。華為用“財(cái)散人聚”，激勵(lì)知識(shí)型員工艱苦奮斗，打造一家以知識(shí)為本的高科技企業(yè)。

　　“農(nóng)村包圍城市” 策略進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)

　　華為與全球通訊巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中能夠異軍突起，很大程度上是因?yàn)椴扇×?ldquo;農(nóng)村包圍城市”的策略，避開了與強(qiáng)悍對(duì)手直接交戰(zhàn)，并逐漸充實(shí)了自己的實(shí)力。隨后，華為又開始了進(jìn)軍全球市場(chǎng)的步伐，采取的策略與“農(nóng)村包圍城市”有異曲同工之效，就是首先進(jìn)入非西方主流市場(chǎng)。

　　華為大型交換機(jī)走向國(guó)際市場(chǎng)的第一步是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為還是靠C&C08機(jī)打入了香港市話網(wǎng)。

　　此后，華為開始考慮發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)開拓，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和獨(dú)聯(lián)體地區(qū)。這種思路符合華為“只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)”的發(fā)展方針。1996年，華為開始進(jìn)入大獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)。歷時(shí)三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設(shè)了3000多公里的光纖電纜。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

　　此后是進(jìn)軍亞非市場(chǎng)。1998年華為進(jìn)入印度，2000年進(jìn)入中東和非洲。2000年之后，華為開始拓展泰國(guó)、新加坡、馬來西亞等東南亞等區(qū)域市場(chǎng)。

　　2001年，華為開始向歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)軍。對(duì)于通信領(lǐng)域領(lǐng)先的歐洲市場(chǎng)，華為進(jìn)入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關(guān)系，并籍此來進(jìn)入本地市場(chǎng)。華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)推出的SingleRAN設(shè)備可以處理多種信號(hào)類型——2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等，這一切僅僅需要一套設(shè)備，運(yùn)營(yíng)商不必針對(duì)不同信號(hào)建立單獨(dú)的網(wǎng)絡(luò)，大大降低了投入。

　　不過，由于眾多復(fù)雜的因素，在全球最大的電信市場(chǎng)美國(guó)，華為卻始終未能打開局面。華為屢次參與投標(biāo)，卻始終未能獲得美國(guó)主要運(yùn)營(yíng)商的大額合約。美國(guó)的政客們認(rèn)為，愈加強(qiáng)硬的中國(guó)在國(guó)際社會(huì)中的地位得到了進(jìn)一步提升，而華為則是中國(guó)的代言人。美國(guó)人為此感到了壓力，也因此一直在以各種理由阻止華為的進(jìn)入。

　　2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國(guó)內(nèi)合同銷售額。從2008年開始，華為的收入以每年12%的平均速度增長(zhǎng)，其中三分之二的收入都來自海外市場(chǎng)。