華為女皇：最懂任正非的人 “狼性銷售”模式締造者

　　3月31日，華為公布其2016年度財(cái)報(bào)：華為去年全球銷售收入5216億元人民幣，同比增長了32%;全面凈利潤371億人民幣，同比增長了0.5%。

　　值得注意的是，2016年，華為研發(fā)費(fèi)用約為763.91億元，占全年總營收的15%左右，較2015年的596.07億元提高28.2%。

　　隨著華為發(fā)布最新的財(cái)報(bào)，低調(diào)的華為公司董事長孫亞芳在年報(bào)致辭里說，華為“每年堅(jiān)持將10%以上的收入投入到研發(fā)領(lǐng)域，從不因短期經(jīng)營效益的波動(dòng)或短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，減少在創(chuàng)新方面的投入，犧牲未來的產(chǎn)出和生產(chǎn)力?！?/p>

　　對研發(fā)的重視和投入，華為沒有改變過。數(shù)據(jù)顯示，十年來，華為累計(jì)研發(fā)投入達(dá)到3100億。

　　而孫亞芳低調(diào)到什么程度呢?

　　從近兩年的公開的媒體報(bào)道來看，只見其名，未見其人。

　　孫亞芳的名字常常和董明珠同時(shí)出現(xiàn)在一些排行榜單里。今年2月6日，在福布斯發(fā)布的“2017中國最杰出商界女性排行榜”中，格力電器董明珠位居榜首，華為董事長孫亞芳與螞蟻金服董事長彭蕾分列二、三位。而在《福布斯》發(fā)布的2014年和2015年“年度中國商界女性”排行榜上，孫亞芳兩次力壓董明珠排名榜首。

　　同樣作為中國杰出的商界女性，我們分別對董明珠和孫亞芳的新聞進(jìn)行了實(shí)時(shí)搜索，相關(guān)新聞的結(jié)果如下：

　　董明珠的相關(guān)媒體報(bào)道處于實(shí)時(shí)更新狀態(tài)，而孫亞芳的報(bào)道基本上是各家媒體在花式“炒冷飯”。

　　《中國企業(yè)家》(ID：iceo-com-cn)多次嘗試與孫亞芳取得聯(lián)系，華為公關(guān)以“并不能對外公開”為由回拒。

　　熟悉華為內(nèi)部文化的人士告訴《中國企業(yè)家》(ID：iceo-com-cn)，華為的低調(diào)和神秘已是常態(tài)，尤其像任正非、孫亞芳這樣級(jí)別的高層，他們一直秉承著對外界低調(diào)的原則。即使是在員工離職的問題上，考慮到對公司的影響，華為并不希望被媒體關(guān)注。

　　雖然孫亞芳平時(shí)很少出現(xiàn)在媒體及公眾面前，但這并不足以遮擋她的光環(huán)：

　　2010年，美國《福布斯》雜志公布了“最有權(quán)勢女性”年度榜單，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮膺榜首，孫亞芳則是唯一一位入選的中國女性;

　　2011年，《財(cái)富》中文榜發(fā)布“中國最具影響力的商界女性”榜單，孫亞芳登頂榜首;

　　2013年，孫亞芳再次進(jìn)入福布斯“最有權(quán)勢女性”年度榜單，排名第77;2016年，在“中國最具影響力的25位商界女性”的評(píng)選中，孫亞芳上榜。

　　自2009年《中國企業(yè)家》率先推出“中國最具影響力的30位商界女性”評(píng)選以來，孫亞芳每年都參與評(píng)選，于2009年和2010年分列第四、第三。

　　2009年，是孫亞芳任華為董事長的第十個(gè)年頭。歲末，任正非在華為的新年賀詞中說到2009年：“風(fēng)華絕代亂世生”。在困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，華為實(shí)現(xiàn)了300億美元的銷售額，并擠掉諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊成為全球第二大移動(dòng)電信設(shè)備供應(yīng)商巨頭。

　　這一切的背后，當(dāng)家人的遠(yuǎn)見、魄力和領(lǐng)導(dǎo)力都是最關(guān)鍵的。

　　在2010年“中國最具影響力的30位商界女性”頒獎(jiǎng)典禮上，對孫亞芳的評(píng)價(jià)是——“華為精神領(lǐng)袖”任正非和女二號(hào)孫亞芳默契作戰(zhàn)，十幾年來，孫亞芳已經(jīng)從華為的救火隊(duì)長、心理醫(yī)生、形象女士蛻變了成一個(gè)國際大企業(yè)的女企業(yè)領(lǐng)袖。她的言語舉止、內(nèi)心風(fēng)度都已經(jīng)脫胎換骨，她“嚴(yán)于律己，不能寬以待人”，是華為真正進(jìn)步最快的人。

　　如今62歲的孫亞芳并非華為的創(chuàng)始級(jí)人物，但她卻是多次在關(guān)鍵時(shí)刻拯救華為、幫助華為解決“到哪里去”這個(gè)重要哲學(xué)問題的人物。

　　她被外界稱為“華為女皇”、“華為的國務(wù)卿”，她與任正非的合作在華為內(nèi)部被稱為“左非右芳”。任正非曾大罵下屬不懂他，只有孫亞芳懂他;任正非極力推崇她的思想理念，在不少公開場合引用她的話，甚至向所有華為人力薦她寫的文章。

　　在她的領(lǐng)導(dǎo)之下，華為”狼性銷售“模式和嚴(yán)格的人力資源體系得以建立，華為也成為僅次于三星和蘋果的世界第三大智能手機(jī)制造商。2016年12月30日，華為輪值CEO徐直軍在新年獻(xiàn)詞中指出，華為銷售收入預(yù)計(jì)將達(dá)到5200億人民幣，同比增長32%。

　　由此，有人一言以蔽之：沒有孫亞芳，很難有華為的今天。

　　一鳴驚人

　　從一登場，她就扮演著拯救華為和任正非的重要角色。從1989年進(jìn)入華為工作至今，在華為的二十八個(gè)春秋，她的影響無時(shí)不在。

　　1982年，27歲的孫亞芳從成都電子科技大學(xué)畢業(yè)。加入華為以前，她有過技術(shù)員、教師、工程師的工作經(jīng)歷，七年之后，孫亞芳進(jìn)入華為擔(dān)任市場部的工程師。

　　彼時(shí)，華為在深圳正式注冊成立才兩年。處于創(chuàng)業(yè)初期的華為，和眾多創(chuàng)業(yè)公司一樣，資金周轉(zhuǎn)常常面臨著很大的困難。當(dāng)時(shí)的處境有多難?從任正非公開的創(chuàng)業(yè)史來看，1990年，好不容易有了兩年多的積累、境遇開始扭轉(zhuǎn)之時(shí)，任正非將公司所有的利潤和能調(diào)動(dòng)的資金幾乎全部都投入到了研發(fā)之中，一旦研發(fā)失敗，將意味著華為會(huì)倒閉關(guān)門。

　　在華為內(nèi)部有一個(gè)流傳很廣的故事：1992年前后，華為因貸款回收速度太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問題。華為內(nèi)部員工已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)工資了，整個(gè)公司上下士氣非常低落，甚至出現(xiàn)了不少員工遞交辭職的情況。這時(shí)，華為突然收到一筆貸款，眾人歡呼之余卻不知道如何處理這筆資金。于是，任正非就和眾多管理高層開會(huì)一起研究如何處理。此時(shí)，一個(gè)打破眾人的聲音高呼：先把大家的工資解決了吧!

　　這個(gè)驚人的聲音來自孫亞芳，在關(guān)鍵時(shí)刻，她站出來，幫助任正非和華為做了一個(gè)影響華為命運(yùn)的決定。

　　員工的工資問題解決后，華為內(nèi)部士氣大增，緊接著各種問題也迎刃而解，新產(chǎn)品的研發(fā)十分順利，市場反響也不錯(cuò)。這一年，華為的年銷售突破1億元，在年終大會(huì)上，任正非第一個(gè)發(fā)言，他哽咽著說，“我們活下來了”，掩面而泣。

　　此后，孫亞芳還通過自己的人脈關(guān)系幫助華為拿下不少貸款項(xiàng)目，這些貸款對當(dāng)時(shí)資金緊缺的華為和任正非來說，簡直就是救命稻草……經(jīng)過這些事情，孫亞芳的大名也在華為內(nèi)部流傳開來，任正非開始在各方面重用孫亞芳。

　　十年建設(shè)

　　華為官網(wǎng)公開資料顯示，在1999年孫亞芳被任命為華為董事長之前，她先后擔(dān)任市場部總裁、人力資源委員會(huì)主任、華為大學(xué)校長等多職。

     　　 

　　值得注意的是，從孫亞芳進(jìn)入華為到任正非專門為她設(shè)立董事長一職，整整十年，她在市場銷售、財(cái)務(wù)以及人力體系上做出了不少建設(shè)。

　　任正非在宣布孫亞芳擔(dān)任董事長時(shí)說，他認(rèn)為孫亞芳的最大功績，就是她一手建立起來的華為市場營銷體系。這就是眾人皆知的“狼性銷售”模式。

　　《走出華為》一書作者的湯圣平曾在華為從事人力資源工作，他是華為建立先進(jìn)的考核體系、任職資格體系的主要參與人之一。在其書第20章 “狼子野心：遠(yuǎn)大的華為”中，他描述了華為的“狼性銷售”模式。

　　書中這樣寫道：華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天;一個(gè)星期不見我，我就等你一個(gè)星期;上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個(gè)小島上開會(huì)后，他也會(huì)摸過去把你找到。

　　在“狼性銷售”模式的鍛造下，幾乎華為的每一個(gè)員工在在工作上給外界留下了執(zhí)著、不屈不撓的進(jìn)攻形象。

　　外界報(bào)道多是，這支“狼性”十足的銷售隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)者是任正非，事實(shí)上，背后真正的締造者是孫亞芳。自1996年以來，在孫亞芳的帶領(lǐng)下，“狼性”市場銷售組織體系逐步確立在華為的地位。

　　在這十年里，除了建立“狼性銷售”模式以外，孫亞芳對華為的另一大成就是建立了華為嚴(yán)格的人力資源體系。1996年，是孫亞芳進(jìn)入華為的第七個(gè)年頭，她便開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)。

　　最直接的表現(xiàn)是，在孫亞芳的帶領(lǐng)下，華為創(chuàng)下了輝煌業(yè)績。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的曾對華為的崛起評(píng)價(jià)是——“它(華為)的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難”。

　　華為內(nèi)部人士曾這樣評(píng)價(jià)孫亞芳在華為的作為，在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門是對華為貢獻(xiàn)最大的，而孫亞芳在華為大部分時(shí)間主管人力資源和市場。華為嚴(yán)密的市場組織體系和人力資源體系，深深留下了孫亞芳的工作風(fēng)格烙印。

　　《財(cái)富》雜志曾這樣評(píng)價(jià)孫亞芳：“她口才和風(fēng)度俱佳，但行事低調(diào)，不折不扣的執(zhí)行力奠定了華為高效的執(zhí)行文化，更以女性追求細(xì)節(jié)完美的天性推動(dòng)華為內(nèi)部管理精益求精。”

　　也恰恰是有了孫亞芳這樣精益求精的領(lǐng)導(dǎo)者，讓華為在人才隊(duì)伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，使華為在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

　　左右之道

　　湯圣平認(rèn)為，在中國，恐怕沒有第二個(gè)大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣的“左右”特色。

　　上文提及任正非在1998年提出讓孫亞芳擔(dān)任華為董事長一職，事實(shí)上就已經(jīng)確立了任正非第一把手、孫亞芳第二把手的華為高層管理模式。此后的十幾年，任孫二人一內(nèi)一外、合作默契。

　　作為華為創(chuàng)始人，任正非在華為內(nèi)部擁有無人能及的威望，但作為董事長的孫亞芳也同樣具有舉足輕重地位，尤其是任正非對她的尊重。據(jù)說，在華為的公司級(jí)文件，抄報(bào)的一欄，只有任正非和孫亞芳兩人會(huì)以“任總”、“孫總”相稱，其他副總裁都要在欄中出現(xiàn)姓名，就是在公開場合，任正非也都是以“孫總”稱呼孫亞芳。

　　還有說法是將孫亞芳在華為的位置稱為“一人之下，萬人之上”，因此有了“華為女皇”的稱呼。據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道，“說孫亞芳有勢力，就是說她在華為就代表著任正非?！背嗽谌A為擁有的特殊權(quán)力，足見任正非對孫亞芳的信任。

　　2001年1月8日，在陪同時(shí)任國家副主席的胡錦濤訪問伊朗期間，任正非的母親因外出買菜時(shí)遭遇車禍。在巴林中轉(zhuǎn)停留的6個(gè)小時(shí)、不期而至的暴風(fēng)雨以及在曼谷導(dǎo)致任正非錯(cuò)過了轉(zhuǎn)機(jī)，拖延了回家的腳步。

        根據(jù)任正非在內(nèi)部雜志發(fā)表的一篇文章《我的父親母親》描述，等到他回到母親的病榻前，母親只能靠呼吸機(jī)維持生命，他很自責(zé)。他后來寫道，如果在登機(jī)前給母親打個(gè)電話，她或許能留在家里，不致如今陰陽兩隔。雖然，任正非未能及時(shí)趕到，但是當(dāng)時(shí)已經(jīng)有人替他先趕了過去。文中所提及的趕去昆明組織搶救的“孫總”正是時(shí)任華為董事長孫亞芳。

　　在華為，任正非覺得屬下有時(shí)難以領(lǐng)會(huì)他的意圖，唯獨(dú)孫亞芳總是在第一時(shí)間便能夠體會(huì)到他的意思，孫亞芳對任正非思想的影響和理解，在華為公司恐怕無出其右者。這種相互融通的管理境界，或許就是湯圣平所說的“左右之道”，兩個(gè)合作的人志同道合、相互理解又相互補(bǔ)充，從而達(dá)到了一種”平衡“。

　　任正非對孫亞芳的思想和觀點(diǎn)也倍加推崇。根據(jù)百度百科公開的資料，1998 年，孫亞芳發(fā)給任正非一個(gè)報(bào)告，在報(bào)告中她提出三個(gè)觀點(diǎn)：一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造方式發(fā)生變化，主要由知識(shí)和管理創(chuàng)造的，所以要體制創(chuàng)新;二、要讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，要讓有社會(huì)責(zé)任的人成為管理者;三、一個(gè)企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司核心價(jià)值觀，并且具有自我批判能力。

　　孫亞芳的這三個(gè)觀點(diǎn)實(shí)際上都是關(guān)于華為接班人的，從中我們也可以看出孫亞芳的管理觀點(diǎn)，而《華為基本法》中并沒有這些。后來，這些觀點(diǎn)一部分得到了任正非的認(rèn)同，也被任正非引用在講話《華為的紅旗到底能打多久》里。

　　任正非對孫亞芳的思想和觀點(diǎn)推崇之至，是要求所有的華為人來認(rèn)真學(xué)習(xí)孫亞芳的一篇文章——《以色列崛起之謎》。

　　1997年2月16日至21日，孫亞芳隨代表團(tuán)訪問了以色列，重點(diǎn)是訪問以色列的一些高科技企業(yè)，開展與他們的技術(shù)合作與市場合作?；貒?，孫亞芳撰寫了《以色列崛起之謎》一文，談了自己訪問以色列的感受和體會(huì)。

　　隨后，任正非向全體華為員工強(qiáng)烈推薦了這篇文章，希望華為人將這篇文章作為華為基本法的輔導(dǎo)報(bào)告之一。

　　神秘的低調(diào)

　　2010年，任正非66歲，孫亞芳55歲。

　　10月26日，多家媒體報(bào)道了“由于任正非欲安排其子接班，引發(fā)華為高管震蕩”的消息，一時(shí)間，對于華為接班人一事，各種揣測橫生。

　　10月27日，華為發(fā)表了一份《謠言是怎么生成的——華為董事長離職謠言源于華為內(nèi)部員工假造，個(gè)別記者推波助瀾》的聲明，稱此消息“純屬憑空捏造的謠言，與事實(shí)完全不符”。聲明由華為的媒體負(fù)責(zé)人以郵件形式發(fā)送，但未有落款。華為在聲明中稱，希望媒體“不要繼續(xù)炒作”，并表示保留追究法律責(zé)任的權(quán)利。隨后，任正非對孫亞芳“被逼”離職傳言進(jìn)行了否認(rèn)，回應(yīng)稱，華為不走家族企業(yè)發(fā)展道路，不會(huì)一個(gè)人決定公司命運(yùn)。

        華為以及任正非的辟謠，并未終止外界的猜想，關(guān)于“華為接班人”的種種猜測還在上演。

　　相對于輿論的沸騰，在媒體面前，孫亞芳繼續(xù)著她的低調(diào)。

　　近兩年，孫亞芳將重點(diǎn)放在華為的海外市場上，尤其在亞非市場的開拓更為典型，和華為整體的海外擴(kuò)張布局一致。如征戰(zhàn)亞非拉，沿著中國的外交路線走，鞏固和發(fā)展同周邊國家友好合作關(guān)系。2015年，印度總理在上海會(huì)見了馬云、孫亞芳等企業(yè)家，據(jù)報(bào)道稱，當(dāng)時(shí)莫迪與中國企業(yè)家簽了220億美元的生意，許多都是中資銀行為印度企業(yè)進(jìn)行融資，還包括電信等行業(yè)的協(xié)議。

印度總理莫迪與中國企業(yè)家合影

2016年2月20日，英國文化大臣約翰?惠廷戴爾在華為董事長孫亞芳陪同下參觀華為展廳

         2016年9月4日，華為董事長孫亞芳向在G20峰會(huì)期間參觀華為杭州研究所的印尼總統(tǒng)佐科?維多多介紹華為P9手機(jī)　　

        如今，華為的海外業(yè)績也已經(jīng)顯出“華麗”。在市場份額方面，華為占全球智能手機(jī)市場份額11.3%，50%智能手機(jī)發(fā)貨來自海外。其中，33個(gè)國家市場份額超過15%，18個(gè)國家市場份額超過20%。

　　低調(diào)的作風(fēng)、華麗的戰(zhàn)績，這些令華為和孫亞芳更加神秘莫測，對于華為的對手們而言，無論是開展防守或是進(jìn)攻，或許都不是最佳的判斷。