前華為人眼中的小米：從鯰魚進(jìn)化為獨(dú)角鯨

　　隨著小米IPO日子的臨近，大眾的眼光再次聚焦這家“為發(fā)燒而生”的公司，一時(shí)間各種剖析、預(yù)測(cè)文章紛紛刷屏。作為小米用戶的家屬，其實(shí)這家公司上市與否對(duì)我而言也沒什么區(qū)別，但是作為一名曾經(jīng)對(duì)小米進(jìn)行過一些研究的前華為終端員工，看到這個(gè)消息，卻是感觸頗多，有點(diǎn)不吐不快的沖動(dòng)。雖然格局有限，與專業(yè)的分析師、大V相比，只是從一些小細(xì)節(jié)談?wù)勛约旱捏w會(huì)，不求鞭辟入里，就當(dāng)是練筆的碎碎念罷了。

　　我是12年上半年進(jìn)入華為終端公司的，確切的講，是終端云部門，主要負(fù)責(zé)旗艦機(jī)的軟件應(yīng)用合作與行業(yè)研究，當(dāng)時(shí)華為P1剛上市，所以準(zhǔn)備中的高端機(jī)型是P2和D2，瞄準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是蘋果、三星，外加幾款日系新機(jī)。而小米1是2011年年底正式開始網(wǎng)售，說實(shí)話，雖然有五分鐘30萬(wàn)臺(tái)預(yù)定量的“超級(jí)”數(shù)據(jù)，但是我們內(nèi)部并沒有太重視這個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。直到2012年Q4，通過一系列的爆款操作，小米開始讓業(yè)界刮目相看，當(dāng)然，那時(shí)我們也盯著它有一段時(shí)間了。我最大的感受就是，小米像一條來勢(shì)洶洶的鯰魚，將國(guó)產(chǎn)手機(jī)界短暫的平衡格局迅猛的撕裂。

　　一、鯰魚效應(yīng)

　　2012年，國(guó)產(chǎn)機(jī)主要玩家還是“中華酷聯(lián)”，這四家基本上都是以運(yùn)營(yíng)商合約機(jī)起家，賺的是低端機(jī)的微薄利潤(rùn)和補(bǔ)貼。華為已經(jīng)算是最早感受危機(jī)、開始布局自主中端品牌旗艦的競(jìng)爭(zhēng)者之一，而由于綁定海思芯片的戰(zhàn)略原則(這個(gè)事情也值得單開一篇文章好好說道一下)，導(dǎo)致前期的品質(zhì)和進(jìn)度都大不如預(yù)期，包括公司內(nèi)部都有了不少質(zhì)疑的聲音。就在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，小米以其獨(dú)有的方式和獨(dú)特的風(fēng)格，持續(xù)驚艷，給低價(jià)廝殺得鮮血淋漓的國(guó)內(nèi)巨頭展現(xiàn)了一條極具希望的新活路。

　　老玩家轉(zhuǎn)型、新玩家入局，小米在一片死氣沉沉的池塘中激起層層浪花，讓整個(gè)大環(huán)境生機(jī)蓬勃。而目前的結(jié)局大家也看到了，昔日霸主已經(jīng)只剩菊花一朵，這還得歸功于余大嘴兵分兩路，華為+榮耀、保海外+差異化，依賴多重補(bǔ)血機(jī)制才最終堅(jiān)持到又見花開。其他昔日巨頭，或反應(yīng)遲鈍，或找錯(cuò)方向，現(xiàn)在已是風(fēng)雨飄搖。而OPPO和VIVO的崛起，雖然有點(diǎn)反其道而行之的意思，但也是在小米的強(qiáng)勢(shì)攪局下，受到啟發(fā)而潛心琢磨用戶需求與消費(fèi)心理，殺出了另外一條血路。

　　二、先軟后硬

　　小米創(chuàng)業(yè)初始，走了一條看上去兇險(xiǎn)無比的“歧路”，優(yōu)先打造針對(duì)中國(guó)用戶的深度定制ROM——MIUI。在各大手機(jī)廠商還在簡(jiǎn)單堆疊硬件規(guī)格的時(shí)代，相對(duì)驚艷的MIUI圈粉無數(shù)，而且一周一版本的瘋狂節(jié)奏，也讓它生命力無限，從而牢牢抓住了智能機(jī)“發(fā)燒友”群體的胃口。就這樣在軟件系統(tǒng)領(lǐng)域整整深耕了一年之后，小米1一經(jīng)發(fā)布，就迅速成為早已翹首以盼的“資深”小米用戶哄搶目標(biāo)，這股熱潮持續(xù)到2014年，才逐漸趨于平淡。

　　先軟后硬，給小米的硬件研發(fā)生產(chǎn)爭(zhēng)取了時(shí)間，也積累了基數(shù)龐大的種子用戶，而其他“友商”反應(yīng)過來之后，紛紛上馬自家ROM。這里面當(dāng)然也少不了華為，EMUI在期盼與懷疑之中開始負(fù)重前行。一向不太擅長(zhǎng)用戶體驗(yàn)的華為，花費(fèi)了大量的資源和時(shí)間，前期的效果非常不好，經(jīng)常成為“華為心聲”論壇上的調(diào)侃話題，直到2年多之后的3.0版本，才仿佛開了一點(diǎn)竅，慢慢走上了口碑積累的正路。

　　三、發(fā)燒米粉

　　光靠軟件體驗(yàn)拉新是不夠的，小米在用戶運(yùn)營(yíng)上下的功夫其實(shí)才是其成功的關(guān)鍵。以前廠商與用戶是賣家和買家的關(guān)系，而小米才真真正正開始把消費(fèi)者當(dāng)朋友，小米社區(qū)在提升用戶活躍度和留存率方面的作用功不可沒。

　　另外，與手機(jī)銷售柜臺(tái)、售后維修點(diǎn)定位迥異的小米之家，也成為把米粉聯(lián)系到一起的強(qiáng)有力紐帶。持續(xù)付出的“關(guān)懷”終將獲得回報(bào)，發(fā)燒級(jí)的用戶甚至成為“意見領(lǐng)袖”，帶動(dòng)了整個(gè)群體的規(guī)模迅速擴(kuò)張和組織黏性聚合，類似于當(dāng)下火熱的“裂變”傳播。

　　當(dāng)然，包括華為在內(nèi)的其他廠商也快速跟進(jìn)，依葫蘆畫瓢，各種花哨命名的粉絲團(tuán)體就像追星族一樣紛紛涌現(xiàn)。而頂著“不僅僅是世界500強(qiáng)”的民族企業(yè)光環(huán)，華為的自來水規(guī)模確實(shí)不小。至于發(fā)展到后面的水軍與海軍大戰(zhàn)，在下人微言輕，不予置評(píng)，但是社群運(yùn)營(yíng)及輿論疏導(dǎo)，確實(shí)已經(jīng)成為行業(yè)生存必備技能。

　　四、饑餓期貨

　　從一開始，小米手機(jī)的銷售也是劍走偏鋒，網(wǎng)上預(yù)約的期貨模式一方面造成了饑餓營(yíng)銷的噱頭效應(yīng)(效果也比較好“自我控制”)，另一方面其實(shí)也是“輕制造”模式對(duì)供應(yīng)鏈控制不力而形成的掣肘。雖然華為這樣的老資歷玩家，并沒有多少供貨不足的風(fēng)險(xiǎn)，但是火爆搶購(gòu)的傳播效應(yīng)，以及按需定產(chǎn)對(duì)減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的好處顯而易見，另外，銷售成本的降低也是促使華為學(xué)習(xí)類似模式的原因之一。

　　不過，家大業(yè)大的華為，還有龐大的合約機(jī)市場(chǎng)、傳統(tǒng)線下市場(chǎng)及海外市場(chǎng)，所以華為分立榮耀品牌專攻線上(與小米對(duì)標(biāo))，原有品牌體系仍然保持各層次、全渠道覆蓋，既在局部戰(zhàn)場(chǎng)保持靈活機(jī)動(dòng)，又保證了全面布局的規(guī)模效應(yīng)。另外，華為雖然并沒有什么饑餓營(yíng)銷的必要，但是能夠適應(yīng)電商特性的線上線下一體化渠道，確實(shí)是在與小米的“斗爭(zhēng)”中逐步健全起來的。

　　五、“高”性價(jià)比

　　眾所周知，小米一直堅(jiān)持性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)策略，但是這并不意味著低價(jià)。實(shí)際上，小米1的上市價(jià)格1999，以它的體驗(yàn)和配置對(duì)比同價(jià)位，絕對(duì)的物超所值。然而，在2011年那個(gè)合約機(jī)為主的環(huán)境下，考慮到當(dāng)時(shí)消費(fèi)者在手機(jī)上投入的預(yù)算范圍，這個(gè)金額已經(jīng)有點(diǎn)奢侈了。國(guó)產(chǎn)機(jī)能夠憑借性價(jià)比拋出這個(gè)定價(jià)，并一炮走紅，讓仰視外資手機(jī)價(jià)格的國(guó)內(nèi)廠家擁有了寶貴的信心。

　　受此鼓舞，華為在旗艦機(jī)的價(jià)格上很快打了翻身仗，雖然經(jīng)歷了D系列生不逢時(shí)的慘敗，但是中高端P系列和Mate系列堅(jiān)持了下來，現(xiàn)在看到P20 Pro站上5K價(jià)位，對(duì)于我個(gè)人而言，已經(jīng)是不太能想象的場(chǎng)景了。市場(chǎng)是檢驗(yàn)價(jià)格的唯一標(biāo)準(zhǔn)，只要性價(jià)匹配，用戶認(rèn)可就是成功。由此可以預(yù)見的是，三星的品牌溢價(jià)優(yōu)勢(shì)將很快蕩然無存。

　　六、披著手機(jī)廠商外衣的智能家居百貨商店

　　小米生態(tài)鏈的擴(kuò)張范圍和擴(kuò)張速度驚人，個(gè)人認(rèn)為這是把雙刃劍。以投資來開路，的確在保證速度的同時(shí)，又極大降低了進(jìn)軍陌生垂直領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。

　　但是，不管是戰(zhàn)略布局也好，拓展業(yè)務(wù)收入模式也罷，智能家居的行業(yè)積累和品質(zhì)管控都不太適合短平快打法，如何有節(jié)制、有節(jié)奏的豐富業(yè)務(wù)場(chǎng)景或者投資標(biāo)的，是小米快速成長(zhǎng)之路必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。在外有樂視慘不忍睹的翻車事故現(xiàn)場(chǎng)、在內(nèi)有凡客大起大落的過山車驚魂之旅，如果因?yàn)椴阶舆~得太大，影響了基本盤，損害了辛辛苦苦打造的品牌形象，最終結(jié)果可能就不僅僅是得不償失了。而華為終端在這方面就顯得穩(wěn)重得多，把錢花在刀刃上，哪些該大力投入研發(fā)、哪些成熟機(jī)會(huì)可一試身手、哪些不擅長(zhǎng)的方向果斷放棄，至少目前來看拿捏得還不錯(cuò)。

　　七、996的始作俑者

　　按照個(gè)人喜好，最后來吐槽一下。

　　雖然沒有明文規(guī)定，但是小米的996工作制基本上從剛創(chuàng)立的2010年就開始了，甚至晚上9點(diǎn)下班在當(dāng)時(shí)也曾經(jīng)是奢望。隨著小米的成功崛起，這個(gè)“萬(wàn)惡”的加班制度，卻成了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的基本配置，操著賣白粉的心思、過著買白菜的生活，卻還被追捧為極客精神?？墒腔氐饺A為頭上，輿論就急轉(zhuǎn)直下，雖然華為有每月最后一個(gè)周六必須上班的“潛”規(guī)則，作為過來人，我感覺勞動(dòng)強(qiáng)度也沒到網(wǎng)絡(luò)上傳播的分分鐘過勞死、年輕人都不愿再選擇進(jìn)入華為奮斗的這個(gè)程度。

　　就拿本人作為例子，由于部門分工原因，說出來大家可能不信，其實(shí)我在華為基本上沒加過班，導(dǎo)致我去面阿里職位的時(shí)候，對(duì)方部門老大有點(diǎn)擔(dān)心我沒法適應(yīng)他們的工作強(qiáng)度。另外，工作時(shí)間在華為心聲吐槽、論戰(zhàn)，似乎也算官方默許的排遣壓力的“娛樂”方式。同樣的加班文化，不一樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，似乎批判華為血汗工廠就成了政治正確。沒關(guān)系，仁者見仁智者見智，大廠都要尋求價(jià)值觀認(rèn)同不是沒有原因的。

　　以上，就是我這個(gè)華為前員工對(duì)友商小米的一點(diǎn)認(rèn)知，好對(duì)手終于熬到了撥云見日的這一天，驅(qū)使生態(tài)進(jìn)化的鯰魚自己已經(jīng)變身為千億獨(dú)角鯨。所有在這片海域頑強(qiáng)遨游的“獵食者”們，都應(yīng)該感謝那些曾經(jīng)引領(lǐng)探索未知的先行者。

　　祝福曾經(jīng)混戰(zhàn)于同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，臥薪嘗膽、被理想“忽悠”的小米加班狗們，財(cái)務(wù)自由，你配得上!