曾打造“英特爾傳奇” 聊一聊安迪·格魯夫傳奇的一生

　　他的傳記里還寫道，在二戰(zhàn)期間，納粹瘋狂地捕殺猶太人，他媽媽帶著他東躲西藏，這個經(jīng)歷給他留下了深刻的印象，這種恐怖的陰影一直留在他心里。在他的自傳里還寫道，他經(jīng)歷過的噩夢，在二戰(zhàn)即將到尾聲的時候，蘇聯(lián)人占領(lǐng)的匈牙利，有一天夜里，他躲在房間的一個角落，親眼目睹了他的母親被幾個俄國士兵強奸的場面。

　　這樣的噩夢，對他后來的性格產(chǎn)生了非常大的影響，后面我也會講到這一點。經(jīng)過了種種苦難，在20歲的時候，他幸運地偷渡到美國。這場偷渡的經(jīng)歷，也給他產(chǎn)生了非常大的影響。

　　格魯夫到了美國，正好是上大學(xué)的年齡，但英文當時很差，只能結(jié)結(jié)巴巴地說一些英語，老師講的很多東西他都不懂，但他憑著頑強的毅力幾乎每門都是A的成績畢業(yè)，最后獲得了伯克利大學(xué)的博士學(xué)位。后來他寫了一本書成為了大學(xué)的教科書——《物理學(xué)與半導(dǎo)體設(shè)備技術(shù)》。

　　看得出來他是一個學(xué)霸，但他好像沒有興趣在學(xué)院度過一生。1963年，格魯克到了一家名為仙童半導(dǎo)體的公司工作，當四年之后，離開這家公司時，他已經(jīng)做到了公司的研發(fā)副主管。

　　1968年，諾伊斯和摩爾在硅谷成立了一家公司。諾伊斯可以說是半導(dǎo)體之父，但他去世的過早，當年的諾貝爾物理學(xué)獎準備授予他的時候，他去世了，非?？上А?/p>

　　最初，諾伊斯和摩爾本來想以兩個人的名字加起來，注冊這家公司的名稱，但在英文里Moore Noyce聽起來不好聽，諧音很像More noise，很多的噪音，于是后來就取了另一個名字，叫Intel(英特爾)。

　　格魯夫不是英特爾的創(chuàng)始人，而是這家公司的第一個員工。對于這一點，好多人為他叫屈，要是沒有格魯夫加入這家公司，這家公司最后能活多久都很難說，更不可能在全球內(nèi)成為行業(yè)霸主。

　　但經(jīng)歷過無數(shù)苦難的格魯夫有一個特點，他從來不抱怨。苦難讓他養(yǎng)成一種性格，他相信一個人只能以艱苦卓絕的奮斗去改變周圍的世界，改變自己的命運。后來果不其然，雖然他不是創(chuàng)始人，但他成為了英特爾公司不可或缺的人物。

　　他的職業(yè)生涯很簡單，1963年結(jié)束學(xué)業(yè)開始工作，1968年加入剛剛創(chuàng)立的英特爾，三十年之后退休。在這三十年里，他從一個普通員工，最后成為這家公司的董事長兼CEO，也是在這三十年里，英特爾從一家年銷售額只有2672美元的公司，發(fā)展到年銷售額208億美元的公司。

　　重要的還不僅是銷售額，重要的是這家公司成為了地位不可撼動的巨無霸。地位不可撼動是因為，英特爾在整個行業(yè)的市場占有率，曾經(jīng)達到過90%。

　　格魯夫在英特爾的三十年，聽起來像是一個激動人心的成功故事，但仔細看這三十年，你發(fā)現(xiàn)這家公司跟格魯夫的命運一樣，也是踉踉蹌蹌，有幾次甚至面臨滅頂之災(zāi)，而格魯夫一次又一次的化危機為商機。

　　每一次危機過后，這家公司都會快速地成長。其中最受人稱道的，就是在1985年啟動的英特爾業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　英特爾最開始是做半導(dǎo)體，在1985年以前英特爾做的是存儲芯片，在這個行業(yè)里他們有自主的知識產(chǎn)權(quán)，在技術(shù)上講他們也是最領(lǐng)先的。

　　但是，所有的行業(yè)都會經(jīng)歷這樣的歷程：剛開始憑借著領(lǐng)先的技術(shù)走到前頭，但隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一些后來者快速地涌進，行業(yè)進入一個平臺期，就是說技術(shù)的領(lǐng)先性往往顯得不是那么重要了。

　　好比一輛速度特別快的車，在一個車輛很少的路面開得很快，但隨著車輛越來越多，道路越來越擁擠的時候，優(yōu)勢就顯示不出來了。因為那些后起的公司，可以憑其他的優(yōu)勢，如成本優(yōu)勢，管理優(yōu)勢，能夠讓它的產(chǎn)品在市場上有競爭力。

　　1984年，格魯夫帶著他的同事去日本訪問，訪問后，他對他的同事們說，你們有沒有注意到這次日本人不像以前對我們那么禮貌了。有的同事說沒有察覺出來，覺得日本人接待我們的時候非常周到熱情。但格魯夫覺得：不對，一定有問題!

　　后來他去查閱了很多資料，發(fā)現(xiàn)日本人在存儲芯片這個產(chǎn)業(yè)的增長曲線與日本汽車趕超美國汽車的曲線非常相似，他得出一個結(jié)論——我們很可能在這個行業(yè)里面，最后被日本人遠遠地落在后面，事實證明他的判斷是正確的。

　　但一個企業(yè)啟動轉(zhuǎn)型、啟動變革是非常難的，因為你最熟悉的是原有的產(chǎn)業(yè)，往往一個企業(yè)就是靠這個原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展起來的，如果要改變產(chǎn)品方向，改變企業(yè)路線的話，企業(yè)將會付出非常大的成本，而且很多人員的利益將會受損。比如，在這個業(yè)務(wù)線上，特別擅長這種業(yè)務(wù)的人就會面臨邊緣化的危險。

　　最重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，做一個產(chǎn)品久了，他會愛上產(chǎn)品，會對產(chǎn)品有非常深的感情，覺得不應(yīng)該拋棄產(chǎn)品。一方面是對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的恐懼，另一方面是對舊產(chǎn)品、舊業(yè)務(wù)的迷戀。

　　兩個因素加起來，往往成為一個企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的巨大阻力。這個時候，有轉(zhuǎn)型的愿望，也有變革的動機，但是如果心存僥幸、心存猶豫，就可能耽誤寶貴的時間，錯過轉(zhuǎn)型最好的時機。即使有一天轉(zhuǎn)型成功了，你也會發(fā)現(xiàn)，在新的產(chǎn)業(yè)里面已經(jīng)有很多企業(yè)已經(jīng)走在前頭了，所以企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候，不僅要有轉(zhuǎn)型的意識，最重要的是要有強烈的決斷力。

　　當時，格魯夫說，做存儲芯片這么多年，大家都舍不得這個產(chǎn)品，但是最終的結(jié)果會是什么樣子，如果我們繼續(xù)做這個產(chǎn)品，我們的業(yè)績就要下滑，董事會在乎的是業(yè)績和利潤，什么樣的產(chǎn)品只要能賺錢就可以，業(yè)績下滑到一定程度的時候，董事會就會雇傭根本沒有做過存儲芯片的人來做CEO，我們一定是第一批要被掃地出門的人。與其如此，不如我們先把自己“虛擬的”掃地出門，這個時候你應(yīng)該清醒地意識到，對舊業(yè)務(wù)的迷戀是沒有用處的。

　　于是格魯夫和另外的幾個高管達成了共識，我們應(yīng)該“虛擬的”把自己開除，再雇傭自己。后來他把這種管理方式叫做“破壞性創(chuàng)造”或“破壞性創(chuàng)新”——每個CEO應(yīng)該在每個月都要讓董事會把自己開除，然后替董事會寫一封“開除的理由”，列出開除你的理由到底有哪些。

　　也就是說，每個CEO在每個月的第一天給自己寫一份“開除通知書”，里面附帶開除理由，然后再替董事會寫一份“錄用通知書”，面對這些開除的理由，寫一份申辯材料，我應(yīng)該怎么悔改，應(yīng)該采取哪些措施。再代表董事會寫一封“錄用申請書”，錄用原因是什么。這樣才能保證員工不至于被過去的慣例、習(xí)俗所綁架。

　　憑著“破壞性創(chuàng)造”的思維，格魯夫啟動了英特爾壯士斷腕的變革，從生產(chǎn)存儲芯片到生產(chǎn)微處理器。微處理器也是一種芯片，也就是今天我們看到的英特爾的產(chǎn)品，它是一臺電腦最核心最關(guān)鍵的硬件。PC行業(yè)的人知道，把英特爾的微處理器與微軟的Windows結(jié)合起來，就是一臺電腦了。