行業(yè)老兵萬字分享：后全面屏?xí)r代，國產(chǎn)手機品牌的危與機

　　如前分析，由于頭部效應(yīng)過于強大，國內(nèi)to C手機市場，對中小品牌，市場空間被壓縮到幾乎沒有，并且非常容易出現(xiàn)巨額虧損。如果需要在國內(nèi)to C市場存在，采用線上銷售，不追求量，最好設(shè)計有一定特色的細分產(chǎn)品的運營策略，還能夠活著。比如一加，專注高端機概念;黑鯊，打造游戲?qū)偈謾C概念。除此之外，可以關(guān)注兩個機會點市場：海外市場和國內(nèi)to B市場。

　　到目前為止，還沒有一個中國手機品牌在全球市場都取得成功，都只是在一個或幾個區(qū)域市場，取得一定的份額，比如小米在印度，OPPO、vivo在東南亞，華為在歐洲，中興在美國，傳音在非洲這幾個典型的代表。這是一個非?，F(xiàn)實，也是一個非常正確的策略，中國品牌不宜在全球市場沖動，喊出占領(lǐng)全球的口號。這不僅僅涉及到廠家的能力，還跟全球不同地區(qū)，對中國國家元素的認知是不一樣的。所以，在全球市場，中小品牌還存在一定的機會，但對于精細化的操盤能力，以及跨國經(jīng)營管理的人才有更強的要求，而這恰恰是中小盤所缺乏的。

　　具體區(qū)域來看，東南亞市場已經(jīng)充分競爭了，市場環(huán)境類似中國。印度市場雖然競爭充分，但市場單一，規(guī)模足夠大，仍然是有價值的。中國品牌2019年應(yīng)該集中精力去攻占歐洲市場，歐洲市場還是中國品牌侵蝕比較弱的地方，但歐洲碎片化的市場模式，比較高的成本，以及嚴苛的售后要求，對廠家的挑戰(zhàn)很高。歐洲市場對中低端產(chǎn)品的需求為主。由于政治化的原因，美國市場現(xiàn)在不是一個值得開拓的很好地方。拉美市場雖然中國品牌的進入不多，但市場不規(guī)范帶來的風險很大。中東非洲市場目前的ARPU還是不高，從功能機市場轉(zhuǎn)到智能機，再轉(zhuǎn)到中高端智能機市場，還有漫長的時間，傳音獨霸天下的狀態(tài)會維持下去。

　　另外一個值得注意的市場是國內(nèi)to B市場。在國內(nèi)，to B市場的量應(yīng)該在逐步增加，用于企業(yè)辦公，工廠環(huán)境等。同時，由于存在一定的銷售壁壘，也不容易形成大規(guī)模市場競爭，對于中小品牌，暫時躲避to C市場的競爭，是有價值的。華為在國內(nèi)市場實際上是最大的to B手機公司，尤其在政企市場。華為手機，在國內(nèi)市場開始的成功，也得益于政企市場的突破。蘋果to B市場，雖然只占其市場份額的5個點左右，但也開始重視，在國內(nèi)也建立了企業(yè)解決方案部門?；陬愃迫A為同樣的管理模式和組織模式，to B市場，對中興，也應(yīng)該是一個好的機會點。

　　在5G時代，去掉to C炒作的因素，5G終端首先應(yīng)該應(yīng)用在to B市場，并且，產(chǎn)品形態(tài)可能會有不同，MBB產(chǎn)品，又會重新出現(xiàn)。從這個角度來看，to B市場現(xiàn)在的布局，也是值得做的。

　　現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移有一個概念，就是從消費互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段，手機廠家在to B市場的機會在哪里，也是需要去發(fā)現(xiàn)的。

　　五、手機行業(yè)的組織形態(tài)

　　很幸運，在通信行業(yè)做了20年，跑過50多個國家和地區(qū)，在不同的公司環(huán)境中工作，經(jīng)歷不同的公司文化，經(jīng)歷全球市場，對產(chǎn)業(yè)觀察分析了20年，深刻體會到“基業(yè)長青”中的精神。一個事情，一個方向，一個轉(zhuǎn)型能夠或者不能夠成功，跟這個企業(yè)的基因，文化，運作模式是強相關(guān)的，即使有大的資源背景，強的團隊，這個公司的基因如果無法適應(yīng)這個事情的運作，也不會成功的。所以，第一需要考慮的因素，是公司的組織、文化和基因。不基于這些因素出發(fā)，為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的，都是胡搞。

　　端到端的組織形態(tài)：從所有手機公司的組織形態(tài)來看，都是一個完整的組織形態(tài)，即手機公司的組織是端到端完整的，有相對獨立的經(jīng)營權(quán)限，銷售到產(chǎn)品到研發(fā)，都在一個組織之中，而不是割裂的，最多可能在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)端有部分共享。這是非常重要的，也是手機公司要成功的基本屬性。華為手機的成功，跟消費者BG是相對獨立和組織完整有很大的關(guān)系。手機是消費品經(jīng)營，需要快速決策，減少內(nèi)耗。

　　資金和投入：同樣，手機市場的屬性，仍然是資本密集市場，需要大資金支持作為后盾，以抗衡風險。缺乏資本支持的手機公司，基本上都已經(jīng)死去，或者快死去。如果完全靠手機公司自身體系來造血，要么在一個好的時機，可以給到公司一些時間來積累資本，要么需要外部資源或者母公司做一些投入，品牌，研發(fā)，市場等，否則，很難有所作為。

　　戰(zhàn)略耐心：由于手機市場規(guī)模巨大，帶動的產(chǎn)業(yè)和附加價值非常高，成為各家爭奪的重要市場。手機行業(yè)的競爭，已經(jīng)成為各種因素都需要很強競爭力的綜合競爭能力的競爭，市場、品牌、產(chǎn)品、研發(fā)、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、成本，快速反應(yīng)、風險管控、創(chuàng)新等等各種因素，缺一不可，是競爭最為激烈和競爭最為充分的市場。在這樣的競爭態(tài)勢下，手機品牌需要足夠的戰(zhàn)略耐心，而不是以一時論英雄。凡是過于急躁的情緒，過于缺乏耐心的要求，一定會出現(xiàn)重大問題，或者失敗。

　　2011年，余承東接手華為手機時，學(xué)習(xí)三星的模式，做了4件事，這4件事情，奠定了華為手機全球最大的手機公司的基礎(chǔ)，雖然當時很多人沒有認識到這個觀點。

　　第一，堅持用海思芯片，實現(xiàn)芯片的自我研發(fā)。芯片的價值，不僅僅在于有可控的芯片，非常重要的是對產(chǎn)品的質(zhì)量和性能改進，完全可以自我控制和優(yōu)化，保證產(chǎn)品的競爭力。

　　第二，堅持做高端手機，用高端手機帶動研發(fā)能力和中低端產(chǎn)品系列的建立。

　　第三，堅持投品牌，雖然投品牌花了很多冤枉錢，走了很多彎路，但積累下來，華為的品牌已經(jīng)開始進入收益階段。

　　第四，堅持做海外市場。

　　現(xiàn)在看來，華為已經(jīng)做成了前三件事，但海外市場還需要努力。

　　除此之外，在余承東的成功上，其中還有一個很重要的因素，就是任正非給了余承東到現(xiàn)在為止，8年時間!給了余承東足夠的時間來實施他的策略，就此成就了華為手機的成功。在2015年前，華為手機并沒有取得明顯的好成績，2015年后才進入拐點狀態(tài)(這也是企業(yè)經(jīng)營的核心，前期做投入，打基礎(chǔ)，做布局，進步很慢，到一定的時間點，出現(xiàn)拐點，快速上升)。

　　如果任正非沒有給到余承東足夠的時間，一旦一年半載業(yè)績沒有達成目標，或者看起來沒有大的成績，就切換人員，重頭再來，結(jié)果就是黑熊掰玉米，什么都沒有，一年復(fù)一年，一事無成，也沒有現(xiàn)在的華為手機的成就。

　　而這種沒有耐心的企業(yè)管理者比比皆是，不便于在這里一一闡述。