深讀小米帝國：掌握供應(yīng)鏈命脈 收購創(chuàng)業(yè)公司引反感

　　小米的敵人

　　雷軍希望在一個朋友非常多、不那么敵意的環(huán)境里成長，但現(xiàn)實中，他“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

　　在小米推出之初，外界并沒有充分意識到其擴(kuò)張的空間——行業(yè)的規(guī)律是，擅長做產(chǎn)品的公司只做產(chǎn)品，而那些決心做平臺的公司則從行動之初就明確了自己的身份。

　　過去的一年中，小米的生態(tài)鏈部門在全國各個城市搜尋可以被收購的對象，這引來了創(chuàng)業(yè)公司的反感，并經(jīng)歷了一場聲勢浩大的集中批判。

　　當(dāng)小米從20家公司中選擇1家來投資，它對這家公司輸出小米的品牌、全國第三大電商的流量、供應(yīng)鏈資源以及賴以成功的“小米模式”和“小米價值觀”。這些小米生態(tài)鏈中的企業(yè)就像一支支裝備優(yōu)良的雇傭軍，天生具備了成為細(xì)分領(lǐng)域寡頭的實力與野心，小米移動電源、小米手環(huán)都成功了。所以人們質(zhì)疑，這對另外19家公司是不公平的。

　　同行們看來，這更是可笑的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想的楊元慶和華為的余承東都對此表示，這是一種“不可理解”和“貪婪”的舉動。

　　他們認(rèn)為，行業(yè)的顛覆者首先一定是開放的，而小米似乎更想要建立一個有圍墻的花園。對此雷軍還糾正了，他說，小米建筑的不是圍墻，而是圍欄，前者更適合用來形容蘋果。

　　沒錯，如果以傳統(tǒng)IT巨頭的經(jīng)驗看，小米很可能失敗。但問題是，新的智能硬件時代一定會重復(fù)IT業(yè)的歷史嗎?

　　很少有人敢于對此給出一個明確的答案。對于未來，所有人只能看清方向，但誰也不知道下一個爆發(fā)點(diǎn)是什么。蘋果賭在了Applewatch上，但這不一定是對的。

　　“你無法去瞄準(zhǔn)，只能把閃光點(diǎn)通通投上?！眲⒌抡f，小米想的是——你布局了，你就不會掉隊。畢竟，智能手機(jī)的增長在放緩，行業(yè)在衰落，所有的手機(jī)廠商都必須直視這一趨勢。從這點(diǎn)來看，華為終端部門布局的還是過去，而小米的平臺擴(kuò)張則是面向可能的未來。

　　這個思路非?！癇AT”，也頗具中國特色。中國公司善于做平臺，他們習(xí)慣于通過市場占有率和流量來擴(kuò)張，而不是技術(shù)和專利，他們總是在自來水管中切一段，有水流過就有收入，比如阿里巴巴、騰訊。你可以將其視為貪婪，或是無奈，因為在中國，你創(chuàng)造的任何東西都會被人山寨，無論是產(chǎn)品還是商業(yè)模式，只有市場占有率獲取的溢價是實實在在的。

　　西方公司較少采用這樣的做法。比如蘋果，它沒有硬件生態(tài)，只有軟件生態(tài)。蘋果不授權(quán)其他公司用它的品牌來生產(chǎn)產(chǎn)品，所以你不會看到蘋果牌的充電器，它只將線下渠道開放給了某些品牌。你可以將其視為一種“局部開放”，它的目的是通過清晰、公開的規(guī)則來控制品質(zhì)，但它讓用戶自己選擇，而不是代替用戶來選擇。

　　小米的方式具有更強(qiáng)的硬件擴(kuò)張性，它可以迅速帶來規(guī)模的擴(kuò)大，而且，當(dāng)它投資了100家不同行業(yè)的企業(yè)，這意味著它可以賺取100個行業(yè)的利潤。據(jù)了解，小米與部分生態(tài)鏈企業(yè)(特指在小米網(wǎng)上銷售產(chǎn)品)的利潤分成比例是五比五。

　　以小米電源為例，上市一年銷量突破了1000萬，以每臺電源售價69元計算，其銷售額在6.9億元人民幣上下。其最初是貼近成本定價，但是隨著規(guī)模擴(kuò)大，毛利在不斷上升，這將是一筆客觀的收入。

　　在小米連續(xù)推出了幾款成功的生態(tài)鏈產(chǎn)品之后，你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的局面——無論是傳統(tǒng)巨頭還是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，所有兼具實力和野心的競爭者們都入場了，他們一方面站在小米的對立面，另一方面他們承認(rèn)，是小米啟發(fā)了他們?nèi)绾瓮ㄟ^靠搭建一個生態(tài)來進(jìn)入炙手可熱的硬件領(lǐng)域。

　　這些競爭者們都是誰?從外部看，小米潛在的敵人有三類，一類是海爾、聯(lián)想、三星這樣的傳統(tǒng)家電、IT廠商，另一類是BAT、京東等互聯(lián)網(wǎng)背景的巨頭，再一類則是成千上萬的智能硬件創(chuàng)業(yè)公司。

　　傳統(tǒng)的IT巨頭擁有品牌、渠道和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但他們的軟肋在于互聯(lián)網(wǎng)，這些企業(yè)往往既缺乏一個流量入口，也缺乏一個電商平臺。對于海爾或是格力這樣的廠商來說，所謂智能硬件不過是從變頻空調(diào)到智能空調(diào)的產(chǎn)品升級。

　　BAT則恰恰相反，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)基因，但并不擅長硬件。所以他們通常會選擇聯(lián)合一家擁有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的傳統(tǒng)廠商，比如，阿里和魅族的合作，360和酷派的合作。但太多的歷史證明，來自大公司急迫且善變的需求，往往會讓兩者都處于困境之中。

　　創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)勢在于他們聚焦垂直領(lǐng)域，擁有一定的技術(shù)和用戶壁壘。在智能硬件領(lǐng)域，每年都有上萬個新品推出，從智能燈泡到智能插座到智能自行車，但他們的弱點(diǎn)是——普遍缺少資金和資源，難以從單品擴(kuò)展到平臺。

　　再來看來自小米內(nèi)部的敵人，這種相對封閉的擴(kuò)張方式本身帶來了一種不可控的風(fēng)險。其根源在于，它所投資的這100家企業(yè)是小米而非用戶選擇的，因此其中必然會有失敗。

　　背負(fù)眾多爭議與不解，小米到底想做什么?

　　小米搭建的生態(tài)平臺至少包括了三個標(biāo)準(zhǔn)：一是在多個硬件領(lǐng)域誕生了強(qiáng)勢的子品牌，觸角從垂直延伸到新型的硬件市場;二是軟件上發(fā)展出了一個強(qiáng)勢的內(nèi)容平臺;三是上述兩個平臺深度結(jié)合，內(nèi)容、運(yùn)營、渠道、品牌和硬件全面打通，形成更大的價值。

　　小米正在走過一段黑暗的夜路，它的身后是舊的手機(jī)業(yè)務(wù)增長在放緩，華為和其他廠商的圍剿在加劇，而前方生態(tài)還未真正形成，內(nèi)容和硬件也沒有打通。

　　一位小米生態(tài)鏈部門的員工說，雷軍總是希望可以在一個朋友非常多，不那么敵意的環(huán)境里成長。但現(xiàn)實是，“只能看敵意的力量和自己誰跑得更快。”

　　“如果新的平臺誕生，對方一定是用開放來和小米競爭。”互聯(lián)網(wǎng)資深評論者洪波告訴筆者，今天小米是國內(nèi)唯一的硬件平臺，從長遠(yuǎn)來看，外部一定會有新的硬件平臺誕生。而真正的平臺生態(tài)不是通過控股來控制，也不是通過提供某一種智能模塊來控制，而要提供規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)以及開放全部的核心服務(wù)能力，這樣才能吸引、留住大量玩家。

　　今天，小米也正在嘗試一定程度的開放，比如推出接口和智能模塊，嘗試連接一切硬件?！靶∶浊澜K有一天會向全部公司開放?！眲⒌抡f，他們不選擇在此時全部開放，因為沒有成功概率的開放都是偽開放，而這一百家公司正是整個行業(yè)的試驗品。

　　去年年底，小米內(nèi)部人士告訴筆者，雷軍很焦慮，這種焦慮并沒有隨著小米奪得中國智能手機(jī)市場銷量第一而緩解?，F(xiàn)在來看，他的焦慮是有道理的，因為此時正是小米最脆弱的時候。