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戴爾重溫"老大"滋味 未來更注重產(chǎn)品設(shè)計

作者: 時間:2008-06-17 來源:21世紀(jì)經(jīng)濟報道 收藏

  “惠普比銷售的數(shù)量多,但的總體收入比惠普電腦高。”6月4日,在位于德州奧斯汀的(NASDAQ:DELL)總部,戴爾董事會主席和CEO邁克爾·戴爾向本報記者表示。

本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/84320.htm

  根據(jù)戴爾發(fā)布的截至5月底的2009年第一季度財報,其收入達160億美元,與去年同比增長9%,其中包括了不到1億美元的打印業(yè)務(wù)收入。在同一季度的銷售中,惠普(NYSE:HPQ)的財報顯示,其包括臺式機和在內(nèi)的PC銷售收入為101億美元,加上相關(guān)的以及電腦等48億美元收入,PC相關(guān)收入總共為149億美元,落后于戴爾。這意味著,盡管按出貨量計算,戴爾依然沒能超越惠普,但以營業(yè)收入計算,戴爾重新成為全球最大的

  此前,在痛失全球PC老大的寶座后,邁克爾·戴爾重任公司首席執(zhí)行官,并開展了一系列戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

  “過去10年中,戴爾收入增長了10倍;但在10年末尾的時候,我們增長放緩。接下來要重新獲得高速增長,必須通過革新。”回歸CEO后的一年多里,邁克爾·戴爾已不再強調(diào)供應(yīng)鏈管理和定制直銷模式如何接近完美,“革新”成為他強調(diào)最多的一個詞。

發(fā)掘零售潛力

  “一年以前,我們在零售市場的份額是零,而得益于零售渠道戰(zhàn)略,我們上個季度在消費者業(yè)務(wù)上的增長是140%。相比而言,惠普的市場份額卻在跌。”邁克爾·戴爾稱,他回歸后的第一件事,就是主動打破了以前自詡“無限接近完美”的直銷神話。

  2007年6月份開始,戴爾開始通過沃爾瑪和山姆會員店銷售電腦;在中國,國美、蘇寧、宏圖三包等3C賣場也被陸續(xù)納入戴爾的零售版圖,而邁克爾·戴爾預(yù)計中國將成為全球最大的電腦零售市場。

  “目前全球有至少13000家零售商店在銷售戴爾產(chǎn)品,一年前這個數(shù)字是零。再過幾年,也許會有將近10萬家銷售戴爾的商店。”在戴爾經(jīng)營模式的兩大支柱——供應(yīng)鏈效率和定制直銷模式遭遇市場最大挑戰(zhàn)后,邁克爾·戴爾希望通過拉攏眾零售商與惠普、宏碁等對手直接爭奪客戶。

  “在2006年,我們的確曾面臨出貨量大減的窘境,不過在熬過去年的零售渠道布局期后,今年開始扭轉(zhuǎn)不利局面。”邁克爾·戴爾說,戴爾在美國市場的增長率是16%,全球市場增長率17.1%,新興國家市場的營收增長率則高達58%,“最近已全面入駐百思買。”

  根據(jù)IDC第一季度的全球PC銷售數(shù)據(jù),惠普出貨量1325.1萬部,市場份額為19.1%;戴爾緊隨其后,出貨量1091.3萬部,市場份額為15.7%;宏碁排名第三,出貨量為691.4萬部,市場份額9.9%;聯(lián)想位居第四,出貨量為484.1萬部,市場份額為6.9%;東芝第五,出貨量為306.9萬部,市場份額4.4%。

  IDC在報告中預(yù)計,戴爾第一季度的PC銷量同比增長將達21.8%。

  盡管零售渠道在提升銷量上功不可沒,邁克爾·戴爾也強調(diào),零售渠道戰(zhàn)略只是直銷模式的有力補充,“我們最初只提供消費者電話(talk)方式銷售戴爾產(chǎn)品,后來增加了上網(wǎng)下單(click),現(xiàn)在又有了新的進店(walk)購買,變革的重點就是不斷尋找新的定位和服務(wù)模式來滿足客戶需求。”

  IDC個人計算部門研究經(jīng)理David Daoud表示,全球PC出貨量的不斷增長,除了日益降低的PC價格以及電腦的普及,很大程度上也歸功于幾大廠商之間的渠道重新調(diào)整,尤其是戴爾和宏碁拓展零售渠道之舉。

  不過David Daoud也指出,由于聯(lián)想在中國市場占據(jù)領(lǐng)先,目前其在亞太市場的霸主地位尚無可動搖;而惠普在中國市場布局已久,今年惠普在中國還計劃再進入200個左右的四、五級城市,達到600個城市渠道規(guī)模布局,這將對戴爾的零售渠道戰(zhàn)略構(gòu)成實質(zhì)的阻擊和威脅。

  此外,David Daoud擔(dān)心,大規(guī)模進入零售渠道有可能不但將弱化戴爾原有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢,還會導(dǎo)致戴爾的利潤率大幅降低。

  對此質(zhì)疑,戴爾運營副總裁Annette Clayton向記者表示,盡管因去年增加零售業(yè)務(wù)和商業(yè)合作伙伴業(yè)務(wù),對戴爾的供應(yīng)鏈提出了新的挑戰(zhàn),但一直以來供應(yīng)鏈管理都是戴爾的核心優(yōu)勢之一,“我們新供應(yīng)鏈設(shè)計的初衷是按總體擁有成本的思路來設(shè)計,從單一的供應(yīng)鏈管理過渡到現(xiàn)在的任意到任意(Any TO Any)供應(yīng)鏈管理,任何產(chǎn)品到任何客戶,都能通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)很好的管理。”

  邁克爾·戴爾也表示,戴爾以前的產(chǎn)品100%按需定制,而增加零售和商業(yè)渠道后,越來越多的產(chǎn)品不需要按需定制,這會為戴爾節(jié)省運營成本;此外,對零售業(yè)務(wù)可以選擇ODM由合作伙伴完成生產(chǎn),合作伙伴的一站式生產(chǎn)也可降低戴爾的運營成本;而且面對零售,戴爾不再需要零庫存,運輸?shù)姆绞娇蛇x擇比航運便宜很多的海運,“由于重新設(shè)計供應(yīng)鏈,預(yù)計到2010年將由此節(jié)省30億美元,新供應(yīng)鏈管理的一個核心原則就是——把容易浪費的地方都取消掉。”

從商務(wù)到時尚

  “不久的將來,全世界上網(wǎng)人數(shù)將從現(xiàn)在的10億增長到20億,對IT硬件會有更多的需求,而這新增的10億客戶絕大多數(shù)會是來自新興消費市場。”邁克爾·戴爾的另一大革新,就是全面擁抱新興消費者市場。

  “戴爾之前的成功,在于‘你說出你想要的,我們給你造’的經(jīng)營模式。”邁克爾·戴爾表示,這一理念適應(yīng)公司客戶和專業(yè)人士要求,但商業(yè)客戶已是一個競爭太過激烈的市場,客戶們對產(chǎn)品規(guī)格、性能、定價等了如指掌,而戴爾此前在應(yīng)對非專業(yè)客戶方面,表現(xiàn)一直欠佳。

  “我們以前的確一直未重視個人客戶,但這一市場卻是近年來IT業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新最快的部分。”邁克爾·戴爾表示,未來將會更注重產(chǎn)品設(shè)計,迎合將高科技產(chǎn)品視為時尚的消費群體。“我們現(xiàn)在算是剛涉足時尚業(yè),還需要投入更多精力,并反映在未來的產(chǎn)品上。”

  一直以來,戴爾過于穩(wěn)重、單調(diào)以及商務(wù)化,而現(xiàn)在的市場中,不但消費者希望個性化產(chǎn)品,商業(yè)客戶也希望在商務(wù)應(yīng)用基礎(chǔ)上有更多變化。所以戴爾在進入零售渠道后,在零售店里擺放變得非常講究,對產(chǎn)品型號、款式、色彩等也都提出了更多要求。

  為此,戴爾從耐克挖來了負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的Ken Musgrave,過去一年多里,設(shè)計中心人員增加了一倍,都是從各類不同的公司挖來的設(shè)計人員,包括汽車、快消品等企業(yè)。

  “來自各個行業(yè)的設(shè)計人員會與其他行業(yè)交流想法,如GE、寶潔、惠而浦,因為電腦越來越像時尚業(yè),需要有些異想天開的東西。”Ken Musgrave告訴記者,他這個部門恐怕是去年戴爾大力壓縮成本中唯一沒有被壓縮、反而增加很多投資的部門,“接下來的12個月中,我們會有很多新產(chǎn)品推出,有些產(chǎn)品跟過去的設(shè)計非常不一樣,如果按照用戶過去對戴爾的理解,可能都不相信那會是戴爾的產(chǎn)品。”

  邁克爾·戴爾顯然對Ken的工作還算滿意,據(jù)他透露,不久之前曾帶著設(shè)計中心新做的紅色MiNi小本出席社交活動,引起了不少媒體的關(guān)注和猜測。

  American Technology Research的高級分析師Shaw Wu認為,戴爾采取一系列措施帶來了銷售增長毋庸置疑,但這些舉措要耗費大量成本,包括加強產(chǎn)品設(shè)計、豐富產(chǎn)品類型、拓寬零售渠道以及更多投入新興市場等。

  沃頓商學(xué)院運營與管理學(xué)教授Sergeui Netessine則認為,對戴爾來說,這次戰(zhàn)略主要包括提高設(shè)計水平、擴展零售銷售渠道并盡力滿足消費者需求,這些都是戴爾以前從未涉足過的領(lǐng)域,“擺在戴爾面前最大的問題是,公司能否將其當(dāng)下經(jīng)營模式中最好的部分和新戰(zhàn)略有機結(jié)合起來。”

 



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