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從“黑暗星球”到“黑暗森林” 華米終將在什么地方遭遇?

作者: 時(shí)間:2016-01-20 來源:管理智慧 收藏
編者按:黎萬強(qiáng)的回歸,給了小米強(qiáng)心劑,小米還會(huì)和華為相遇嗎?如果相遇,會(huì)在哪里?如果差異化圖存發(fā)展,屬于自己的創(chuàng)新空間又在哪里?通達(dá)羅馬的大道是什么?

  劉慈欣給出的妙解,就是后來在互聯(lián)網(wǎng)精英中被神話了的“降維打擊”。外星人居住在高維空間,地球人生活在低維空間。但是處在高維空間的生物是無法生活在低維空間的。低維空間的取勝之道便是誘敵深入、降維。這也是生命底線越低、生存能力越強(qiáng)的原因。

本文引用地址:http://m.butianyuan.cn/article/201601/286011.htm

  聽起來有一種很“瘆得慌”的感覺?會(huì)聯(lián)想到金庸、古龍小說中的武林高人,取人性命手到擒來卻不見血光劍影的獨(dú)門絕技。不過那是冷兵器時(shí)代的想象力?,F(xiàn)代戰(zhàn)爭的想象力曾經(jīng)在海灣戰(zhàn)爭中嶄露崢嶸,專家分析說是多維封殺——多微空間:海、陸、空、天、電磁,對低維空間:海、陸、空,既不是冷戰(zhàn),也不是熱戰(zhàn),是一種全覆蓋式封殺,所謂的“無接觸戰(zhàn)爭”。而美國后來陷入膠著戰(zhàn)難以脫身,應(yīng)該說恰好反證了現(xiàn)代戰(zhàn)爭的悖論。

  海灣戰(zhàn)爭和所謂的“降維打擊”正好相反,道理卻是一樣的,就是“減維”??磥硭季S的線頭常常不是苦心孤詣解出來的,而是異想天開抽出來的??萍嫉倪吔缰庥袩o限的想象空間。所以西方人相信,未來并不是預(yù)測出來的,而是自我實(shí)現(xiàn)出來的。

  雷軍是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域“降維攻擊”的最先導(dǎo)入者。橫空出世,5年給世界一個(gè)奇跡,雷軍說就是出于一次身置美國大賣場的靈感火花。傳統(tǒng)手機(jī)廠商渠道成本要30%,如果是一個(gè)新進(jìn)入者得要40%,還不算售后服務(wù)成本、物流成本等,但是雷軍直接將中間渠道抽去后,所有成本撮在一起一下子降到了5%。

  這是一個(gè)新進(jìn)入市場者的想象力,他不是在一個(gè)成熟的市場中去撕開一個(gè)口子,而是祭出了釜底抽薪、一劍封喉式的絕殺秘笈。這其實(shí)依然是競爭戰(zhàn)略之父邁克爾· 波特之經(jīng)典理論的另解。

  二、被用壞了的波特“五力競爭”戰(zhàn)略

  “五力分析模型”是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代初提出的,用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究,對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。所謂“五力”就是決定行業(yè)競爭強(qiáng)度和市場吸引力的五種力量。分別是: 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者當(dāng)下的競爭能力。對應(yīng)這五力角逐的競爭戰(zhàn)略有三大選擇,也就是著名的三大競爭戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。這套理論早已被善于學(xué)習(xí)的中國企業(yè),在30余年的市場競爭實(shí)踐中耳熟能詳、發(fā)揮盡致。

  現(xiàn)在我們知道,比如手機(jī)市場,甚至連倔強(qiáng)地與雷軍對賭的董明珠,最后也去生產(chǎn)了手機(jī);而在早期反復(fù)猶豫后終于痛下決心做自主品牌,屢敗屢戰(zhàn)矢志不移,這一個(gè)市場的吸引力已經(jīng)不是“行業(yè)總體利潤水平”這么簡單,而是基于未來的意義實(shí)在太重要了。不只是對于家電企業(yè),那是信息時(shí)代網(wǎng)結(jié)天下的最終節(jié)點(diǎn)——無論這個(gè)節(jié)點(diǎn)將來還是不是以當(dāng)下手機(jī)的樣子出現(xiàn)。為掌握未來的主動(dòng)權(quán),都是志在必得、不留退路。

  如果對應(yīng)波特的三大戰(zhàn)略思想,無疑是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,則是專一化(核心專業(yè)技術(shù))戰(zhàn)略,差異化則自在其中。

  波特的競爭戰(zhàn)略一開始就受到了質(zhì)疑,尤其是在實(shí)戰(zhàn)中,被認(rèn)為具有分析思考意義,但會(huì)形成企業(yè)發(fā)展障礙。因?yàn)椤案偁帯北旧砭褪且粋€(gè)容易引起歧見的概念。而該模型的理論是建立在三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的:

  (1) 制定戰(zhàn)略者能夠了解整個(gè)行業(yè)的信息——顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的;

  (2)同行業(yè)企業(yè)之間只有競爭關(guān)系,沒有合作關(guān)系——現(xiàn)實(shí)中顯然不是這些;

  (3)行業(yè)的規(guī)模是固定的,只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場——現(xiàn)實(shí)中完全可以與對手共同做大行業(yè)蛋糕,或者創(chuàng)造新市場等。

  所以,記住波特的競爭力模型的價(jià)值意義或許更為重要,即五種競爭力量在抗?fàn)幹兴N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。實(shí)戰(zhàn)操作中則完全可以不受五力束縛,才能創(chuàng)新實(shí)踐德魯克所說的“營銷就是創(chuàng)造顧客”的要義。

  但是中國企業(yè)可以說是付出慘痛的代價(jià)才幡然醒悟的。事實(shí)上傳統(tǒng)打法總是死灰復(fù)燃,價(jià)格混戰(zhàn)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域重現(xiàn)?!敖稻S打擊”也被作為一個(gè)有效手段,在日益被國外品牌蠶食的手機(jī)市場、電商新通道、新營銷模式占位等爭奪戰(zhàn)中屢屢祭出,將成本打到底,也打掉了產(chǎn)品的利潤,致使企業(yè)失血過度、成長乏力。

  三、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下競爭力量正在反轉(zhuǎn)

  事實(shí)上,2015年的手機(jī)終端,對于不少消費(fèi)者來說,華為也更像是突然冒出來的。一些顧客走進(jìn)手機(jī)賣場,在導(dǎo)購員的心理暗示下,下意識(shí)地關(guān)注到華為智能手機(jī)時(shí),竟然會(huì)問“華為是誰?”而當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)是世界第一通訊設(shè)備供應(yīng)商。第一印象很重要,以至于對第一次通過手機(jī)接觸到華為的消費(fèi)者來說,華為就是做手機(jī)的。

  雖然后來任正非披露,其實(shí)華為早在2003年就開始進(jìn)入終端消費(fèi)者領(lǐng)域。長達(dá)10余年的時(shí)間,人們怎么就渾然不覺呢?尤其是后來被證明是最最關(guān)鍵的2014年10月后的一年間——大眾消費(fèi)者換機(jī)、中產(chǎn)消費(fèi)升級(jí)潛在需求臨界點(diǎn),小米的產(chǎn)品經(jīng)理黎萬強(qiáng)在他的《參與感》專著火賣后竟然就離職“閉關(guān)”了。



關(guān)鍵詞: 小米 華為

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